在任何成功的消费包装商品（CPG）企业中，总有一些富于创造性、使营销工作能正常运行的营销整合者。他们就是品牌经理和分类产品经 理、关键客户经理和地区营销负责人，他们在错综复杂的业务舞台中心扮演着主要角色，起着杠杆拉动作用。从产品开发到客户互动——包括广告、战略规划和运营 计划——他们确保将业务的各个部分整合到一起，并确保合适的产品能顺利进入合适的市场。
但是，消费包装商品企业及其市场正变得越来越错综复杂，而且这种复杂性危及到了这些至关重要的整合者的工作成效。消费包装商品企业正在更多的地方， 向类型更多样化的消费者销售更多品种的产品。消费者可以了解产品情况的方式数量激增——包括数字媒介和社交媒介，企业无法直接控制这些媒介。零售商期望消 费包装商品企业定制更多的个性化营销方案。
对于许多企业来说，这些事态发展已经引起了重大的结构性变化，以及一轮又一轮、似乎永无休止的结构重组，这种重组正在日益否定品牌经理及其同僚们过 去曾具有的综合眼光。他们越来越多地与职能部门负责人（或级别更高的高管）分享权力。更重要的是，他们必须与新的团队或职能（如客户营销和零售市场购物者 营销）展开竞争，新增的这些职能是为了建立各职能部门之间的联系，或弥补能力上的不足。其结果是，品牌经理已经丧失了其作为集成者的角色定位，而且他们要 把更多的时间花费在各种会议上，而不是用来干自己的工作。这样做，既浪费了时间和金钱，又减少了创造真正价值的机会。为了使自己的行动与企业内部的其他团 队协调一致，有些品牌经理需要花费多达80%的工作时间来参加各种会议。
根据我们的经验，采取两个相互关联的步骤，可以帮助企业确保自己所需要的协调行动，减少浪费，并帮助高管调整过多增加的职能。第一个步骤是，尽可能 精简和合并组织结构：只需取消两个管理层级，就可以使品牌经理花费在会议上的时间从80%减少到54%。这种结构重组的一个关键部分包括对所有重要的流程 进行合理简化，以确保明确界定谁对复杂问题拥有最终决策权，以及确保只有这些人和其他具有关键知识的人员才能参与决策。第二个步骤是，确保担任协调角色的 人具有各种技能（如谈判技能和网络技能），这将使他们在无需增加更多组织结构的情况下也能获得成功。这两个步骤双管齐下，就能使消费包装商品企业获得最佳 机会，长期保持高效组织结构。
良好的意愿，混乱的结果
过去20年来，消费包装商品企业获得了极大的增长。例如，排名前10位企业的平均收入从1990年的130亿美元增加到2009年的470亿美元， 同时，这些企业销售产品的平均品牌数量从46个增加到153个，开展业务国家的平均数量从112个增加到160个。仅从2004年到2006年，快速消费 品企业就推出了27.4万种新产品。与此同时，由于各种网络工具（尤其是社交媒介）的出现，正在改变企业与消费者的力量平衡，消费包装商品企业的营销管理 已变得更加错综复杂。
消费包装商品企业通过增加统属关系、管理层级和基础设施，对所有这些变化做出回应。他们分拆业务单元，以加大对范围更窄的产品群的关注力度，不断细 化对产品营销地域的划分，创建具有“桥梁”作用的职能，以协调现有职能部门，或新增各种专业能力，以应对新的消费者媒介活动。
很多时候，在一个快速变化的市场中，这些措施可能是很有价值的应变方式。例如，一家消费品企业找准了其在商业执行力上的差距。它的一些主要零售商合 作伙伴正在巩固和扩大市场份额。为了保持与这些零售商的关系，该企业必须确保自己正在采用最佳做法，获取关于这些零售商需求的更多洞见，并提高自身的绩效 管理水平和执行力。
该企业从营销、财务、创新和供应链等部门，抽调了一些在各个不同领域（如收入增长管理、产品上市策划与分析，以及零售市场营销）具有专长的员工，组 建了一个起桥梁作用的职能部门。在几年时间里，该职能部门不断发展，并做到了自给自足。最终，使该企业十分满意的是，该部门已在一些关键的业务单元建立了 所需要的能力，而且系统地整理出一些最佳做法，并将其纳入企业的正式商业流程和培训计划中。此时，该职能部门开始自我收缩，将持续改进的职责转交给业务单 元和原有的职能部门（如供应链和营销部门）。尽管在一段时期内，该“桥梁”职能部门增加了管理层级，并对各职能部门和业务单元实施控制，但一旦它们不能再 增加价值，就要撤销这些管理层级。
然而，我们发现，很多时候企业并不监测组织发生的变化，因此，这些新机构在已经停止创造价值——如果它们曾经创造过价值的话——很久以后，却仍然继 续存在。仔细考虑一下，为了应对零售商和消费者不断增大的压力，消除消费包装商品供应链上各种形式的浪费，现在许多“可持续发展”的企业集团流行在供应链 与市场营销职能部门之间建立联系。但我们发现，这些企业集团很少为企业带来新的专业知识和技能，因为它们通常都是由来自每个职能部门的原有员工组成。他们 很难做到一心二用——充其量能发现事实，但永远无法形成企业的议程。
此外，企业削减成本或标准化的举措往往会剥夺品牌经理的一部分决策权。例如，现在企业经常要求品牌经理放弃为全球营销活动做广告的决定权，要求将其 供应链纳入整个企业的供应链中，或者要求达到由销售部门制定的销售目标。这些事态发展还意味着，品牌经理和他们同僚的综合眼光已经大不如前。所有这一切已 经导致许多消费包装商品企业将决策权提升到更高层级，而这造成了严重的瓶颈，减缓了企业的整体反应速度，并导致消费者在了解——以及购买——品牌的体验方 面开始模糊不清。
最根本的问题是，有太多的人参与太多的决策，而且决策者往往缺乏充分的信息或综合眼光1。例如，如今有81％的消费包装商品企业采用矩阵式组织结构，在大部分关键职 位上，都有多种统属关系，与之相比，在其他行业的企业中，这一比例仅为59％。与其他行业的企业相比，这种相互重叠的职责安排看来会降低工作效率，即便在 一些他们设想应该有所帮助的领域（如协调），也是如此。在各种工作流程中，从编写月度损益表报告书，到对照销售计划分析进度，担负协调任务的人（如品牌经 理）需要徒劳无益地花费大量时间（图表1）。其原因包括：由于职责不明确，存在一种重新审查决策的倾向；为了使一个成员来源广泛的团队感到满意，需要做许 多额外工作；以及要在大量人员中寻求一致。最后，我们注意到，负担如此多管理层级的消费包装商品企业会在增长规模上停滞不前。
