宝洁公司（P&G）仍然是企业对其品牌经理进行良好技能培训的最佳例子。可以最恰当地将“宝洁方式”描述为一种内部培养的学徒模式，该模式 要求几乎所有高层领导职位都要通过宝洁职级体系逐步晋升。这表明该企业对终身培训、内部网络，以及在整个企业进行顺畅沟通的技能的高度重视。总体而 言，95％的宝洁员工都是通过宝洁职级体系获得晋升。为了强化这种学徒模式，宝洁公司制定了一种通用营销语言，建立了一所企业内部的营销“大学”，通过由 具有共享能力的专家组成的全球网络，创建了多个专业技能中心，并将品牌管理重新定义为一种职业，延长了人们从事这些工作的时间范围。尽管批评者有时会认 为，该公司对市场变化反应迟缓，但宝洁培训的营销人员在许多行业都获得了成功，而且该公司也是世界上最杰出的营销机构之一。
面对日趋复杂的竞争环境，一些消费包装商品企业通过创建零散而重叠的组织结构来加以应对，但这种结构束缚了 品牌经理、分类产品经理以及其他担任关键协调工作的人员的手脚，压抑了他们的活力和价值创造潜力。合理精简关键流程，在担任协调工作的人员中培养各种技 能，将会帮助企业避免陷入无休止的重组怪圈，确保担任协调工作的高管能够再次为企业创造真正的价值。
作者简介：
Stacey Haas是麦肯锡底特律分公司副董事；Monica McGurk是麦肯锡亚特兰大分公司董事；Liz Mihas是麦肯锡芝加哥分公司董事。
作者谨向对本文及作为本文基础的研究工作做出贡献的麦肯锡新泽西分公司 咨询顾问Lizzie Burn致谢。
