CEO 是否正在建设一支世界级团队？
除了管理团队的建设外，CEO 还要从面试、雇用环节开始负责员工队伍的建设。她须确保让公司获得最好的员工候选队伍，并以适当的天资和技巧组合为标准筛选出最好的员工。确保团队的质量 是运营公司的关键所在。优秀的 CEO 会经常性地评估自己是否在建设一支最好的团队。
这一能力的产出便是，员工队伍的质量。非常重要的是，员工队伍的质量直接关系到当面对挑 战时,队伍能否及时响应公司的需求来应对。因此，完全有可能出现下面的情况，管理团队已经变更了数次，但员工队伍 a）一直高质量地执行决策； b）并且内部没有摩擦。
员工为一项任务做出贡献是否容易实现？
第二个评判标准，决定了 CEO 能否有效地运营公司。为测试这一点，我喜欢问这个题：一位个体员工完成其工作的难度有多大？
在良好运行的组织中，人们可以专注于各自的工作（与办公室政治和官僚作风相对立），并且持有这样的预期：如果他们把工作完成了，这对公司和他们个人 都将有好处。相反，在糟糕的组织中，人们花费大量时间来与内部隔膜和流程缺陷做斗争。
尽管描述起来很容易，但要建立一个良好运转的组织需要很高水平的技巧。这些技巧的包含很多，从组织设计到绩效管理。它意味着含有激励效果的组织结 构，以及可以驱动和帮助每一个员工的沟通机制。
Netflix 的 CEO 里德·汉斯庭(Reed Hastings)在设计一个驱动员工效能最大化的系统方面做出了了不起的尝试。他将这套系统称之为「关于我们的自由与责任文化的参考指南」。它涵盖了 Netflix 基于员工的价值评价，如何在面试中筛选价值，如何强化这些价值，还包括如何在员工不断扩张的情况下评估系统的功能。
基于目标的业绩结果
当我们基于目标进行业绩评定，前提是要确保目标制定的合理。善于驾驭董事会的 CEO ，往往能够通过人为地将目标设置较低而获得「成功」。而卓越的 CEO 们却往往因为忽略董事会，将目标设置过高而遭遇「失败」。在一家公司发展之初，因为没人能准确判断机遇的大小，所以目标的制定往往会受到误导。因此，业绩 评定的第一要务乃是准确地制定目标。
我们也不断提醒自己，对于不同的公司，机遇的大小和种类都各不相同。希望 VMWare 和 SolarWinds 一样轻资产，或者试图让 Yelp 像 Twitter 一样快速成长，这些想法均不合理且具有破坏性。CEO 们应该对自己公司面临的机遇进行评估——而非其他人的公司。让我们分享一个有趣的故事，它勾勒了一个愿意坦承业绩提交的 CEO 轮廓。这则故事来自百度的 CEO 李彦宏。在百度上市——应该是一个企业家一生中最兴奋的那天——他坐在桌旁受宠若惊。为什么会这样？请听他坦承如何提交业绩：
2004 年，我们从 Draper Fisher Jurvetson 和 Google 等公司那里融到了最后一笔风险投资，后者是我们的同行。2005年，公司上市。理想的开盘价格是 27 美元，结果却报收于 122 美元。这对百度员工和百度的投资者来说都是特大利好。然而，对我来说却很苦涩，因为当我决定公司上市的时刻，我只是准备了应对 27 美元，或者更高一点吧，30、40 美元股价的财务报表。当股价在第一天达到 122 美元的时候，我真的惊呆了。这意味着我要提交能对映比预期高的多的股价的真实业绩。无论如何，我别无他选。所以我埋头于运营、聚焦研发和用户体验，最后我 终于交差了。
一旦我们将以上这些全部纳入考量，我们就可以发现，业绩其实是一个滞后的指针。正如他们在共同基金的说明书上所说的那样「过去的表现不是未来的保 证」。而白盒子 CEO 的评价标准——「CEO 是否知道该做什么」以及「CEO 能否让公司去执行」——将会在预测未来方面显得更靠谱。
最后的一点想法
CEO 的评估，并非拜占庭式的无主题艺术。所有人，包括 CEO 们，当意识到问题所在之后，将会做的更好。
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【译注一】这几句歌词来自黑人说唱歌手 Kanye West 的歌曲《Good Morning》。Rosie Perez – 罗西·培瑞兹，美国波多黎各裔著名女演员，曾凭借电影《Fearless》获得奥斯卡最佳女配角提名。她亦是美国著名的较为激进的社会活动家，长期反对种 族歧视。马克·安德里森引用此歌词，意在比喻评估 CEO 水平时的标准分歧。
