书里的敏捷不谈管理者的角色，而是谈教练/促进者。本文首先解说了各行业通常意义上的项目经理角色，然后试图将其与敏捷中的教练/促进者角色相对应。在这一探讨中，本文也试图拓宽教练/促进者的工作范围。
在探讨敏捷中的项目经理角色前，让我们首先看看各行业中到底为什么需要管理者。
- 人无完人人类头脑的工作方式是非常复杂的。世上没有两个脑袋想法一模一样。就 像两个指纹绝对不可能重合，两个个体的工作方式也不可能哪怕90%合辙。美妙的自然，创造出如此多而各不相同的个体，实在让人赞叹。但是，商业目标对所有 利益相关方都保持“唯一而相同”。这里提到的人，代表所有参与项目的利益相关方，他们来自不同部门，如（a）项目团队成员、（b）业务用户、（c）管理层 和出资人。每个项目在每个地方都需要管理人员，从而做到：
- 让人们与项目目标保持一致并调优其工作方式。
- 发挥人们最佳能力。
- 帮助人们保持专注和激励。
如果项目中每个人都是完美的，那无论什么行业的任何项目都不可能失败，不管是瀑布还是敏捷的软件开发模式，完美的人总能造就完美的项目。
- 控制改变生活中唯一不变的就是改变。什么事物都会变，不管是有形的（如需求）还是无形的（如人员）。
- 需求就像风，总是吹拂（就是改变）。
- 人的经验和阅历每天都在改变[比如，我明天的经验比今天将+1天]。这会带来改变，对我的：
- 抱负
- 技能
- 信念
- 态度
- 任何其他软硬技能
- 业务和市场瞬息万变。因此，客户的期望可能改变。
- 技术领域时时发生着改变和创新——软件项目环境、架构和设计、开发流程都可能改变。
- 资源流动在长期项目中不可避免。
- 就数学意义而言，计划是一个时间函数。无论是在项目组、项目还是Sprint层面上，不管你计划如何周密——它可能明天就无效了。计划中的所有属 性（任何层面的任何计划种类）都有时限，有些近在明天。当所有事情不断地、不可预期地发生改变，昨天的计划如何能在明天有效呢。在这一语境中，管理者的角 色是：
- 给予人们持续激励，让人们全心投入到项目中。
- 以实际的过渡计划应对资源流动，将对业务的影响降到最低。
- 时刻注意计划，让计划与时俱进，采取相应的额外步骤来管理影响和改变。
- 因为人员和计划都是动态的，所以要与利益相关方就影响和应对策略保持持续沟通。
- 交流导致嫌隙和冲突
- 沟通交流是所有快乐之源，也是所有冲突之源。
- 它是一种艺术，总是需要勤勉不怠、深思熟虑，提前想到信息会如何被受众解读，是否会冒犯某人，是否足以保证信息的传递顺畅到位。世上少有人具备这一艺术。
- 开发人员通常太注重技术，于是（有意或者无意地）忽略了这一精巧艺术。
项目经理在很大程度上控制着沟通交流职能。他/她应当在团队成员愿意承担时对其下放部分责任。
- 流程并非完美
- 没有完全理想的流程（比如软件开发方法，不管敏捷或瀑布，都不完美，没有理想的流程来忠诚地定义客户-供应商关系，而且就算有，也几乎不可能按照其实质精神来履行）。
- 就算一个流程对某人或在某种情况下运行绝对良好，它对不同环境下的另一个人也许就会可怕地失败。
管理者应该让团队关注于结果，而非总是担心流程。“流程为我所用，我不为流程所用”——意思是，遵循流程并非最终目标，它只是达成某种结果的工具。管理者应该与团队一起，决定流程的哪部分对该项目最佳，并只适用那个部分。
- 流程实施不当
- 流程实施总是意味着更多的工作，更多的辛劳，更多的跟踪记录，而这些是任何通常意义上的开发团队力图避免的。流程开销被很多人当成是罪魁祸首。
- 一个特定流程在整个项目期间被100%原汁原味地实施，是很罕见的。
如果任何对流程的违背可能导致混乱并对项目产生负面影响，管理者需要干预并保证对所有优良实践的高度遵守。
如果以上5个原因都不成立，就没有什么行业需要管理者了。但是很不幸，以上5者在每种行业、每家公司、每个项目和每次sprint全都存在。投资人 和利益相关者必须在任何项目中得到好的投资回报(RoI)，所以需要有人来摆平这些事情，并且仍然帮助达成项目的业务目标。所有上述五个属性实质上都不是 技术相关的，可以通过应用管理实践来很好地应对。而扮演这一角色、将管理实践带入项目的人，在企业界就叫做“管理者”。但这不是说，管理者们有万灵仙丹来 让上述这些达到完美，但是他们能帮助人员和流程得到调优，监控并应用横向思维的管理概念，来产出创造性的解决方案，以使上述五点不会大范围地影响业务目 标。这一角色的一个子集，在敏捷用语中被描述为教练/促进者。
敏捷创造了一个新词汇，叫“自组织团队”。我个人是自组织团队的忠实粉丝。它在很多时候运行良好，尤其是在那些人们于公共生活中展现高度责任和义务 标准的文化中，这是因为人们把这些高标准同样带进了办公室，完美地匹配了“自组织”团队。让每个雇员都工作于自组织的模式中，是所有公司的梦想。但是就像 所有人类各不相同一样，不是每个人都适合“自组织”的团队。比如，不是每个医生都能成为外科医生、牙医或者整形医生，但是每个医生仍然都对社会有用。相似 地，不可能期待每个人都能以“自组织的风格”工作。然而，同样是这些（不适合自组织定义的）个人，假如以不同方式处理，仍然可以成为很棒的贡献者。这里就 是项目经理角色变得特别有帮助的地方，他可以通过多多少少（依赖于个体情况）的监管，让团队成员做出最佳的工作。敏捷使用“教练/促进者”一词来代表这种 角色。另一方面，这一角色在人们稍稍偏离自组织状态时也工作良好。在如下3种情况中，教练/促进者或许必须延展其工作范围。
