做产品经理TEAM LADER需要什么？
工作时间长？从一个知名企业空降？会做人？对产品业务领域有独到的功底？
同样发问，做TEAM-LADER怎么样才带好一个团队，让自己的团队有凝聚力、产出高、可持续性发展？需要屎气重？需要怀柔？还是需要……
可能作为产品经理，大家都会或多或少的从之前的、现在的领导身上看到影踪、或许也不能一句话就能确切的概括，但耳听目染、日益熏陶、深入身体的总会有一丝丝体会。
时隔一月，清0,重新回归到产品操作层面，看着管理层忙忙碌碌、琐琐碎碎，也对产品经理有了更多的感知、感悟及思考，也在另外一个层面上我根本不具备管理能力。
其实之前我之前有写过产品经理从专业走向管理，走P（专业、专家）路线或M（管理）路线，其实很多人不一定是真正需要走M，或确切的说很多人不具备 综合的管理能力的，因人而异如果愿意，做个专家也依然可以。从领导力方面来讲，能力具备的6个模型是：持续成长的学习力、多谋善断的决断力、育人带队的教 导力、达成绩效的执行力、凝聚人心的感召力，当然做一个好的产品团队领导，肯定得在产品的研发、技术或者产品市场走向上有一定的造诣，要不也不会深得人 心。
TEAM要带好，首先得有人要服你，所以并不是有了几年行业从业经验，你就是老大了，很可能你只是连成了少林绝技，但没有深悉真经佛法。最好修行有多高并不是因为你横练武功有多高、套路有多少，而是你的对世事万物的深悉，洞察。管理何尝不是如此！
管理，做为一个通用心智能力，实质上不论放到A公司还是B公司，其实差异性效果是比较小的。产品的管理其实也如此，可能你的leader并不是你们 这个领域的专家，但也照样能带领你们完成绩效，达到目标，创导新高。有一点可以见晓的是：管理，带团队最主要的是借力，自己做产品，需要更多的死自身的努 力。
道讲究的无为，但也不妨可以有心，做为现在的产品经理，最大的一个发展就是产品管理。而这个能力也是需要长时间的悟–从而得道上路。不管现在也发现 一个普遍的现象，很多产品经理兴趣太广泛了，像一个海绵一样，吸了很多水。比如：交互设计、心理学、经济学、人际学、统计学、网页设计、工程开发、市场营 销…或许有些产品经理看得远不止这些要研究音乐、要研究游戏，我真佩服，不过到最后很可能收获了很多知识，海绵最后含水量太多了一点弹性的空间都没有了。
在这个知识经济的时代，有知识对产品经理也来说是个好事，但也不是一个特别好的事，很多研究生、博士做产品经理，在很多领域也往往因为学术化并没有 产出优秀的产品，更多的是兴趣、理念导向，情节化。真正需要的是知识引爆力，想一想知识能有多少能有效、快速的释放出来，彰显价值。
而作为通用能力培养，可能在一点点的加法叠加之上，做一点点减法，把你的空间减到一个最合适的性能比。因为你手上有兵马、粮草、军队，你可以让有这 方面才能的人帮你完成这些事情，当然你需要的是充分抑或合理的授权。在一个团队如果背负一些指标或任务的话，可以很好的制定政策、方针后分解下去。
我这个人喜欢讲德行、以前的做法是喜欢帮同事或下属当兄弟，仗义，其实这事是不对的。虽然也验证了号召力，说是说可以凝聚人心，但很多时候在团队中 滋生过多的兄弟情义、朋友感情对整个TEAM来说不是什么好的事情，相反的奖惩、激励、反馈考核机制往往得不到强有力的贯彻。善人而用，充分的授权，来自 充分的信任，但很多团队管理者是做不到这一点的。近亲为重，这个不是我信口开河，事实上小至20个人的部门，大到500人的公司，甚至>500人的 公司也会如此，这不是个人的现象，很多还是会跟根深蒂固的中国人人性国情维系在一起。所以在这些情况中得不到重用的产品经理们不要泄气，到哪都是一样。
你要做的是什么? 其实很简单，一、忍，如果你改变不了这个局面，那你就适应这个局势，因为你是劣势群体，要不你还能怎么样呢；二、战，很简单的只有你改变了这个相对熟乘的 结构、势力均衡，你才会得到充分的授权，自然结果也只有2个要不胜利，得到真理，要不失败，不要带任何留念的走开。你可以走的很潇洒，因为以后也会有人在 你下面很潇洒的离开一样，这也是一种常态。
一群人一起JOB，心态或胃口肯定会众口难调，只不过你想一想，你以后是不是也会走别人犯的毛病，让个人情感或价值倾向蒙蔽了你的眼睛，你的心。从 方法论角度，学会交流、才会更好的了解别人的真实感情，也自然得到最真实的反馈。包括基于个人的价值观倾向、利益情感、压力情绪倾向等等。这样组织起来可 以用其长，避其短。在一个团队中，相信每个相对优秀的人都有明显的擅长优势，阴阳相生，而劣势也是由此形成反差。做好了解，真情沟通做好知人、然后做到善 用，这样才可以把团队力量组织安排成最合理的阵容。
我以前的领导挂着总经理TITLE，口口声声说一些很动听的话语，事实上做的和说的背道而驰，所以这个CASE也恰如其分的反应了一个普遍的现象， 把别人置于自己的聪明地带，严重了忽略了别人的智商。那特别是产品经理群体，是出IQ+EQ的群体，脑力劳动力贡献明显所以这绝对是一个大忌。
特别是作为产品管理角色，言行一致，本身是一个言传身教的榜样，变成把戏，那就太大跌眼镜了。可以往后推及人心所背，这样的团队能建设的有多少优 秀。优秀的团队从感性的角度上也考验了一个管理者的德行、心态。很多朋友跟我说想跳槽，又犹豫着跳槽成本，到后来还是跳了，细问下都说老板承诺的啥期权、 分红都得不到落实。
那刚才提到的一点，知人善用，归结起来也是属于资源配比、利用的一个方面，人力资源是资源的很重要一块。此外还有很多资源别的部门的、产品上下游的 角色、供应服务链条上的一些角色，这些都是资源充分利用不可或缺的环节，在产品团队建设中，要尽可能的考虑到一些资源对团队的显性、隐性的内在关系。
产品团队建设，首当其冲的是选择一个好的产品项目。现在的商业公司如果没有一个产品项目，那就显得没有意义了，很多大型公司培养产品人员也是为了按 需所给，要不就变成纯雇佣兵形式了。这话题有点远，不过对产品的预估、预估，市场前景的把握、预见将决定了一个团队的生死存亡。亲历过一些项目的产品经理 朋友想必清楚，很多所谓的项目，可能一开始就是一厢情愿；很多项目可能在一段时间有市场机会，如果团队齐心协力或许有机会；很多项目成败完全取决于产品怎 么做，策略怎么定，怎么做好一期、二期、三期的市场部署。如果你作为产品管理者，你想一想，你有没有这方面的行业宽带去触及未知的澜海？你的决断、谋略是 不是可以把一个团队带到正确的方向上。
