美国《财富》周刊曾指出，45%的董事会在评估潜在人选时没有正确的方法。让老CEO决定人选、套用标准模板、猎头公司操控过程、追赶潮流都存在种 种问题。同时，45%的公司董事会无法评估CEO接班人选更使问题雪上加霜，因此企业接班人问题已经成为全球性的课题，而中国企业的实际情况更具有特殊性 和紧迫性。归结起来，目前我国企业主要采用的是这三种交接班模式：
家族式：子承父业
做百年老店，是所有企业家的梦想。许多外国百年企业的接班人不一定是在血缘关系之中进行交接班。而这个情况在中国，则恰好相反。在我们的记忆中，中国的百年老字号通常只能父传子，子传孙。
随着上个世纪80年代的一批民企创业者陆续走近暮年，中国家族企业纷纷进入领导人更新换代的“加冕时代”。鲁伟鼎(鲁冠球之子)成为万向集团的总 裁，周海红(周耀庭之子)担任红豆集团董事局第一副主席并兼任集团八个子公司中最大子公司的总经理，吴协东(吴仁宝之子)出任华西集团的总经理，徐永安 (徐文荣之子)担当了横店集团的董事长，格兰仕集团董事长梁庆德之子梁昭贤任CEO，茅忠群(茅理翔之子)在不声不响中成为方太厨具的总裁……
“子承父业”似乎是目前中国民企最普遍的传接形式，很显然这与我国历史悠久的农业文明存在着某种必然联系。回溯以往，大至“同仁堂”、“全聚德”， 小至“王麻子”、“王致和”，我国的老字号无不是从小摊贩、小作坊等形式发展起来的。而在不发达的商业社会环境下，选择这种带有明显小农经济色彩的交接班 方式，首先是创业者出于保证经营权和所有权不旁落的考虑，客观上也一定程度地保证了经营理念的一致性，从而使一些家族产业成为了百年品牌。
行政式：上级任命
顾名思义，和家族制模式不同，采取行政式交接班模式的都是国有企业。像当年青啤的交接班案例，就引起了公众的关注。
曾引发了中国啤酒行业“狂飙突进”式购并狂潮的青啤老总彭作义，三年间一路攻城略地。正当他踌躇满志地憧憬着在自己手中完成中国啤酒业的整合之 际，2001年7月31日的一个意外使这一切突然停顿，喜爱游泳的他在青岛海滨游泳时突发心脏病不幸去世，终年56岁。消息甫一传出，8月3日，香港股市 青岛啤酒早盘末段下跌4.55%。
彭作义遽然离去，人们最为关注的是他的继任者是谁?谁将填补彭作义之后的空白?其后的继任者多少有些仓促上阵的架势。
和青啤的“天灾”不同，长虹管理层地震则是人为造成的。
2000年5月15日，长虹宣布进行结构调整，长虹集团自此一分为二，作为这两家公司的董事长，倪润峰不再担任原来的总经理职务，悄然引退。袁邦伟 担任长虹集团副董事长、总经理，毕业于清华大学的博士后赵勇任长虹电器股份有限公司总经理，有人戏称长虹此次变化为“长虹变法”。
可就在这次变革后8个月，蛇年春节后上班的第二天，四川省委组织部大型企业工委在长虹宣布了倪润峰出任长虹集团CEO的决定，同时还宣布了长虹集团 其它重大人事调整。倪润峰出任长虹集团公司首席执行官，集团原总经理袁邦伟担任执行总裁，四川长虹电子股份有限公司总经理赵勇，副总经理王风朝，财务总监 刘体斌，分别担任分管技术和信息产业、分管生产经营、分管财务的执行总裁，其下再设若干副总裁。
以董事长身份退隐不到一年时间的四川长虹集团有限公司原总经理倪润峰重出江湖，此举引起经济界强烈关注。
培养式：内部选拔
这里提到的“培养式”就是按照既定的接班人计划，寻找或者培养一个认同企业文化、并按这一原则去工作的接班人。而这一模式的范例则是公认的中国最成功企业交接案例——联想。
尽管目前柳传志复出，不过，对于其选择的接班人，一直都是很得意。2002年，杨元庆领军两年的联想真正开始以一家“高科技企业”的形象出现在世人 面前，在技术领域的布局与突破使得联想比过去有了不同的气息。柳传志当年确立了联想“贸工技”的发展路线，曾经备受争议。这个梦想，如今传到杨元庆手中， 终于有了一个开始。
在选择接班人方面，柳传志坚持两点：
首先，企业接班人一定是来自内部，而不是“空降”。原因是要想把联想做成“百年老店”，做成一个基业长青的企业，就要求接班人要有很强的事业心。
对美国“职业经理人”的做法，柳传志有不同的看法。美国职业的经理人的提法是近一、二十年的事。它要求经理人要有职业素质、能力、修养和敬业精神， 同时要求企业提供满意的条件，否则，就会跳槽。联想希望管理者要把企业的事业当作自己的事业，在企业事业第一的情况下，管理者得到利益。企业事业得不到发 展，管理者不谋求自己的利益，这样的人才能拼命把企业做好，这种理念决定了企业的接班人只会从内部产生。
柳传志选择接班人另外一个要求是新领导必须有很强的学习能力。
他认为所有事做不好都可以归结为学习能力不行。这需要本人有事业心，事业心不能只有“个人上进心”，仅是为了个人得到更多利益而努力，而应该把企业当作自己的事业。
当选定了接班人以后，联想比较早地采用了“参与式”的工作方法。
据柳传志介绍：“原来的工作方法是指令式的，后来是指导式的，最后变为参与式。以年轻人为主，我参与，当我退下来的时候，他们本来就从事着实际的管理工作，没有出现裂痕，实现了‘无缝交接’。”
那些500强教会我们的事
GE的接班人计划是迄今为止最受推崇的管理实践之一。
该计划的关键在于，接班人是从批量的候选人中经过数年时间竞争出来的。
韦尔奇是从11个人中甄选出来的，而当韦尔奇选择继任者时，他首先列出了23名候选人名单，用4年的时间将范围缩小到8人，最终确定3人。整个过程，那些被列入候选的人员并不知情，一切在暗中进行，韦尔奇甚至会通过舞会、晚宴等非正式沟通方式对候选人进行观察。
