最终的3个人，再经过诸如“机舱面试”等考验后，一位会成为韦尔奇的接班人，另两位，则会选择离开GE。
用制度的形式奠定这一选拔基础的，是GE的C集会。
咨询顾问拉姆•查兰，这位《执行》的作者，在《哈佛商业评论》中这样描述着“C集会的秘密”：
“每年，20名～25名有可能成为CEO或部门老总的领导人会被挑选出。这些人将与自己事业部以外的两位人力资源主管进行3～4个小时的会谈。会谈 将让公司深入了解这些崭露头角的领袖人才的发展经历，从父母的影响、早年的价值观到近期的成就，然后，人力资源主管会在组织内外对他们展开360度的调查 评估、详尽的背景调查。这种串联式评估尽量避开心理层面的探讨，而关注被考察者在企业内部可以被观察和衡量的绩效。
调查将形成一份15～20页的报告，有赞美，也指明有待改善之处。报告会被送予被考察者本人，也会送到被考察者的业务主管、人力资源主管处，当然，还有GE董事长、3位副董事长手中。
串联式评估深入细致，这成为了未来CEO的一种资格入门券。同时也是这些未来领袖们的一面镜子，并且拓宽了他们的人际网络，那两位非所在部门外的人力资源主管，此后也成为了这些未来领袖咨询的对象。
韦尔奇的故事，当然也有其特殊性。譬如说，韦尔奇到59岁才开始考虑接班人问题，这一工作持续到了他66岁。还有，由于GE的声誉，落选的另两位 “接班人”均能找到好的出路。譬如，落选的麦克纳尼去了3M做CEO;而纳尔代利则成为了家居仓储(Home Depot)的CEO。有人将这些候选人戏称为“韦尔奇门生”。
管理学家们推崇IBM的“长板凳计划”，企业界艳羡GE的“新人”计划。但是，别忘了，让IBM这头大象跳舞的郭士纳与“长板凳计划”毫不相关，在 成为IBM掌门人前，郭士纳甚至不是IT人士。而GE历时7年挑选韦尔奇，韦尔奇又历时7年挑选出接班人伊梅尔特，7年时间，同样阻断了多数企业的生命周 期的极限。更让只有二十多年“公司史”的多数中国企业望尘莫及。
说到企业的创始人，交接班的过程中，像李宁的故事也很具有代表性。2008年祥云火炬的最后一棒，成为最关注的焦点。李宁的出现让全场沸腾。作为前 世界冠军，不但在体育场上做得优秀，事实上在商场上也表现了大智慧。他其实并无太强的占有欲，而是一开始当企业稍微好过一点的时候，就要培养自己的接班 人。一开始是陈义红，后成为Kappa的老板。李宁只是做决策和外部环境的公关。但他意识到陈义红的局限性，他又开始培养下一代的接班人。从一开始，他就 远离了局限的管理，而是采取了有序的安排，让李宁公司其实是活在经理人手里，而不是自己手里。对于这样的世界冠军，他早把利益名声看得很淡漠了。对他来 讲，这个品牌和事业的发展才是他最大的成功。
不如说他在经营一个人。显然收效很大。
对于企业来讲，交接不但是企业问题，而且是战略问题。创业者迟早会退出历史舞台，但能否保证交接成功，选好接班人，让企业延续，是非常重要的关卡。
我们看到很多例子，在这个问题上处理的并不好。比如我认识的云南的一个医药企业。创始人是一个老爷子，过去经历很坎坷，在县委宣传部当过负责人，文 革受到很多苦难。苦难的经历让他选择了做医药。我们曾亲眼看到这个老同志当着我们顾问的面，劈头盖脸地骂自己的儿子，骂得他儿子头都不敢抬，外人也下不了 台。老爷子吃过苦，性格特别怪僻。稍微有不如他意的地方，就怒发冲冠，拍桌子就骂。在那样的氛围里，他儿子和他本人几乎成了老死不相往来的情况。大家养成 在老爷子面前能不说就尽量不说，会后避开爱说什么说什么的奇怪氛围。所以我就发现这个企业，老爷子经常感慨自己的话在企业里没有人听，儿子就说他的话不能 不听，但不能不尊重他。你说这个企业要往下经营怎么办。儿子的态度只能寄望老爷子退出江湖，我们大家都解放了。那也有很多曾经非常红火的老字号，老企业， 做着做着，都不见了。这几年，老字号的消失，就是典型的现象。老子好往往是创始人，乃至于父亲爷爷是很好的技师，也是很好的经营者。通过自己的努力，往往 打下了一片江山，由于始终停留在作坊阶段，或者纯粹的家族企业，没办法按照正规的现代化的企业制度去做，比如相应的制作安排，接班人的选择，公司的理念 等。这样的企业往往做着做着就不见了，或始终停留在作坊水平。所以，中国的企业很容易失去了竞争力。
交接班是很重要的课题。最重要的因素是选人。选对人，交接班的问题可以解决一大半。还有一个很重要，成功的交接班是否复制和传承了企业的文化和理 念、基本价值观。如果这个都不行，即使挑好了人，也没办法实现所谓的基业长青、百年老店。所以不管选内人还是外人，首先要选的是符合企业价值观的人，能够 把企业文化传承的接班人。很多硬件的东西是可以改变的，但企业的灵魂是不可以被改变的。如果动摇了这点，就动摇了企业的根本。每一接党的领导集体和另人， 都会遵守他在党旗面前宣读过的实验，把党的纲领当作自己的最高纲领去追求，去奋斗。
国家的宪法，党的党章，都是为了确保这种价值观穿成的一个根本性的文件。所以企业在选择加班人人的同时要做好文化上传承的准备。比人更可靠的是制 度，文化，价值关。确定这些基本规则，就可以把任何人塑造成合格的接班人。而只有那些真正接受了的人，才可以把企业的使命真正发扬光大。
