事实上，阿里巴巴在正面战场的屡次对抗都是不成功的，包括以雅虎中国进军搜索、以阿里妈妈对抗百度联盟，以及阿里软件对抗用友金蝶等。
尽管每一场战役，马云都和淘宝战役一样，使用了“枪杆子”之外的另一重要武器“笔杆子”，即本报之前报道所述的世界级公关术，但从来没有一次能够复制淘宝那样“农村保卫城市”的成功。
人 们难以知晓这些失败对马云谋略的影响。但当下的“大淘宝战略”无疑是“包围圈”思想的集大成者。在2008年以来京东、敦煌等新兴电子商务模式和企业的冲 击中，马云没有选择正面火拼，而是迂回包抄，即开放平台，联合银行、物流、IT、媒体、网站、通关等等环节，打造“电子商务生态圈”，实际上是马云高举 “新商业文明”旗帜，打造一条庞大的统一战线。
2009年，《马云管理日志》出版。该书中很多地方都或直接或间接地与MZD思想挂钩，如“延安整风”、“万里长征”、“打持久战”、“集中优势兵力”、“建立根据地”等等。
和战争谋略比，马云热衷搞“思想运动”在业内更为著名，并随着阿里巴巴的繁荣而愈演愈烈。这实际上是“员工第一”到“客户第一”两个概念偷换的真正底色。
“杀卫哲”，只是一场运动中迫降的风筝。
马氏“治国”：文化、运动
马云说，通过运动，把跟我们没有共同价值观，没有共同使命感的人，统统开除出我们公司。
世界上鲜有一个公司有如此多的“文化”：阿里巴巴的“笑脸”文化，支付宝的“手印”文化，淘宝的“倒立”文化，雅虎中国的“光脚”文化。
2万人还拥有一整套显性价值规则，即被马云冠以“六脉神剑”的“客户第一、拥抱变化、团队合作、激情、诚信、敬业”。
凌驾于各种“文化”和价值观之上的，是马云的“运动式”管理思想。
2001年到2003年，在阿里巴巴最为艰难也最为关键的三年内，马云就曾以“延安整风运动”来统一价值观、统一理想。
马云说：“通过运动，把跟我们没有共同价值观，没有共同使命感的人，统统开除出我们公司。”
同时，他还以“抗日军政大学”来培训干部团队的管理能力，以“南泥湾开荒”培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧。
一位阿里巴巴华南区的客户至今对其销售人员的素质感到不可思议。
“他们有一套又一套训练有素的思想，我觉得完全不像是销售，倒像是公关。”这样的销售人员在阿里巴巴以万计数。
事实上，如同从“员工第一”到“客户第一”，马云一直在价值观上不断进行修订。
“以前是九大价值观，后来又精简为六大价值观，这对于我这样的员工来说要求实在是太高了，我有时候觉得阿里巴巴两三万人就马云一个人在孤军奋战，因为卫哲都不符合要求啊。”阿里巴巴一位前员工K说：
“‘倒立’刚开始也就是大家娱乐娱乐，结果马云觉得那代表着一种思想的境界，于是当作‘政治任务’内部推行，还有倒立墙，每一个人都要学会。”
马云描述“倒立”文化，“每个人都要学会倒立，因为当你倒立起来，血液涌进大脑，看世界的角度和平时完全不一样，想问题，也就能找到一个不可思议的角度。”
“政治挂帅”不仅作用于高管，在基层也被异化”。
阿林说，他所在区域的销售部门“不止一次的发生过人员清洗，都是以各种价值观问题为理由。我相信，卫哲其实也是价值观的牺牲品之一。”
春节期间，马云来到福建龙岩市上杭县，1929年12月召开“古田会议”的毛公山。那次会议的主要任务是克服红四军中出现的各种非无产阶级思想，加强党对军队的领导。两天的会议通过了由MZD主持起草的决议案，确立了“思想建党”、“政治建军”原则。
马云通过媒体解释：“军事是业绩导向，业绩和政治思想是对立的，但是MZD把它们合起来。这就是当年红军为什么能够成功的原因，它不是纯粹打仗的组织，而是一个完成政治任务的组织。”
“业绩与价值观对立，这事儿不通。”马云说。
“但是，当年红军的价值观是革命事业的终极目标，马云的诚信难道就是阿里巴巴的终极目标吗？”前述离职员工K说。“如果是这样，为什么阿里需要上万的SALES，每个人每天都要发疯的打几十上百个电话？”
同样让人感到困惑的是，马云和卫哲相交多年，如果卫哲是个追求短期利润的人，以马云的聪明，他不可能在十年后才看清。
“马 云也因为这些骂过卫哲，但是在2006年的时候，一些股东要追求业绩，要上市，所以他在那个时候选卫哲是对的。但是我认为马云请卫哲来有另外的一层意思。 因为当时在阿里巴巴内部，关明生的声望其实已经高过了马云，所以马云需要来平衡这种局面，掌握主动权。”一位接近阿里巴巴的人士说。
“阿里宗教”隐秘种种
这是一场盛大的party，不仅仅是为了一个公司，更是为了一个人。阿里巴巴完全成为一种宗教，而马云，则必须成为一个神。
