黄锴
在电子商务发展大潮中，有这样一些公司：你或许不知道他们的名字，但当你打开电脑，尽情地享受电子商务带来的便捷时，你其实在享受他们的服务。他们是这些网店背后的“隐形管家”。
上海宝尊电商（下称：宝尊）便是这股B2C大潮中成长起来的“”隐形管家“”之一。这家为李宁(专栏)、耐克、飞利浦、惠普、Levis等品牌运营网店的公司，将“为品牌企业提供整体的电子商务服务”视为自己的商业模式。从网站前期业务规划、建站、店铺运营推广、订单处理，到后台的仓储物流、客户服务等环节，宝尊希望为企业提供“端到端”的电子商务服务。
在公司创始人仇文彬的设想中，只要企业提供产品和授权，剩下的运营便由宝尊“一手包揽”。眼下，公司正为40多个品牌运营着官方商城与淘宝旗舰店。
宝尊讲述的故事，正在被这一类公司不断重复着，他们可以被统称为“电子商务代运营商”。由于看好B2C市场的巨大潜力，他们希望抓住传统企业变身“线上卖家”的机会，在高速成长的网购市场中分一杯羹。
宝尊确实找准了机会。电子商务的爆发增长使这家2007年成立的小公司如吹气球般地不断膨胀，创业团队从不足10人发展到500多人，每年的销售增长都超 过500%，2011年预计达到15亿元。就在今年初，宝尊还获得了由凯欣资本领投、阿里巴巴与汉理资本跟投的风险投资，金额达数千万美元。
完成融资后，宝尊得以投入更多的精力进行品类的扩张与服务模式的细化。
毕竟，欣欣向荣的景象并不能掩盖仇文彬内心的焦虑：当人们的目光还流连在京东、亚马逊等平台公司上时，“强调价值”的单品牌官网模式究竟能走多远？到了下一步，“为人作嫁衣”的宝尊该如何整合各个官网资源，形成1+1>2的平台效应？
宝尊模式：代运营、代销与买断
“这些反馈数据和信息服务对品牌的价值非常大。它可以是免费的，也可以是收费的，取决于你到底提供多少价值。”他说道，“这可以成为宝尊日后的又一种商业模式。”
近两年，随着传统品牌对电子商务的需求不断升温，“代运营商”的概念开始风生水起。
这是因为，线下经营成熟的品牌一旦转战线上，往往会显得捉襟见肘。它们不仅缺乏专业的电商人才，线下的产品价格、营销体系也会与线上产生不小冲突。此外， 即便是在线上颇有影响力的李宁、百丽等品牌，线上的销售额相比传统渠道也仅是“沧海一粟”，如此的差距还不足以让传统品牌对电子商务投入过多。面对一系列 复杂的环节，品牌商开始选择将线上业务交给代运营商打理，以节省成本，提高效率和专业程度
眼下，宝尊的客户主要是“批发类型的企业”。在仇文彬眼里，“批发型企业往往不具备自身零售的能力，这时，他就需要一个懂零售的人为其运营线上商店。”某 种程度上，代运营公司更像是传统品牌的启蒙者，除了为传统企业在网上卖货，更重要的任务是在网络上为客户进行“品牌建设”。
从创立伊始，宝尊就把“完整传递品牌价值”定义为自身的核心竞争力。与京东这类“仅仅完成买卖过程”的销售渠道不同，宝尊显然需要面对更多复杂的细节。 “无论是市场定位、人群划分还是店铺的形象设计，我们和品牌主都要反复商讨，最终制定一套符合对方需求的合作方式。”
具体说来，这种“品牌价值”的传递与线下渠道一一对应，分为三个层次。以耐克为例，首先，耐克会在网上开设官方商城，这就好比线下的旗舰店，传递给消费者 的往往是品牌的形象和氛围，能产生多大销售反而不是重点；接下来，耐克在线下会让经销商在百货商场或Shopping Mall开设大量的店铺，这些店铺的特点在于人流较多，能产生大量的销售机会和利润，这就对应了耐克会在淘宝商城上开设的旗舰店；到了第三步，对于一些过 季的库存积压，耐克会包一个商场楼面进行打折销售。针对这种业态，宝尊则与淘宝开设了网上的淘特莱斯（Outlets）商城，专门处理这样的货物——这三 个层次构成了品牌完整的线上形象。
在投资宝尊前，汉理资本合伙人钱学峰曾访谈过一位飞利浦的新渠道经理，对方的回答让他印象深刻：“作为品牌方，飞利浦更倾向于宝尊的模式。因为在京东上，消费者往往是冲着京东的品牌才去购买商品，而在品牌官网上，消费者认的才是飞利浦的品牌。”
这部分让仇文彬津津乐道的代运营业务，目前占宝尊整体销售额的30%，剩余的70%，宝尊仍采取买断的方式经营，相当于一个网络经销商。据悉，在服装行 业，宝尊与合作品牌大多采用的是代销模式，而在3C领域，公司则采取买断经营，眼下的综合毛利大约在13%至15%。
事实上，仇文彬眼里代运营商的价值还不止于此。通过为传统品牌运营网上店铺，宝尊得以逐渐掌握用户数据，这无疑会对品牌后期的研发与市场推广起到指导作用。
“这些反馈数据和信息服务对品牌的价值非常大。它可以是免费的，也可以是收费的，取决于你到底提供多少价值。”他说道，“这可以成为宝尊日后的又一种商业模式。”
做中国的亚马逊？
摆在仇文彬面前的挑战是，如何整合现有的单品牌官网，使其相互借力，在同一个平台上繁荣成长？
对宝尊而言，尽管诞生之时处于电子商务“最好的时光”，但甫一出生，便遭遇了京东、淘宝与亚马逊等平台商的竞争。而其“经营品牌官网”的模式则或多或少地制约了销售额的迅速做大。
随着京东、当当等平台的百货化冲动，相对“单薄”的宝尊自然无法忽视一站式购物的巨大潜力。摆在仇文彬面前的挑战是，如何整合现有的单品牌官网，使其相互借力，在同一个平台上繁荣成长？
