仇文彬的想法是，第一阶段先“各个突破”，为品牌一个一个地开店，第二阶段则是整合一些品牌，面对特定消费群提供一站式购物的可能，“淘特莱斯”便是这样 一种业态。到了第三阶段，仇文彬希望形成真正意义上的综合性购物商场，“在那里，你想要的大部分商品都种类齐全”。
这种平台的一大优势是，它可以帮助品牌主进行“关联销售”或“交叉营销”，而这一点是单品牌官网无法实现的。打个比方，如果一个消费者购买了李宁的服装， 那么宝尊便可能推测出他的年龄，喜好，性格，甚至行为方式和生活态度，“如果他比较崇尚健康的生活，那么你就有可能将飞利浦榨汁机销售给他，或将李宁的球 拍推荐给他。”
在他看来，无论是京东、当当还是宝尊，大家正在做的事其实“殊途同归”。“大家都在往综合性购物体验的路上走，关键是看哪一种模式能先达到一站式购物的水平，满足消费者的需求。”
就宝尊而言，“这里头存在着许多创新，无非是采取哪一种整合的方式。”比如，公司可以选择在营销上整合，未来消费者可以在同一个平台上随意切换网店，“线 下跑40个店可能需要一个月，线上可能只需要一分钟。”另一种方式是物流环节的整合，消费者虽然在不同的网店购物，但最后可以一起付款，一起收货。“如果 哪一天，有个人在当当上买了本书，在京东上买了台电脑，而两件商品能够同时收到，也不是没有可能。”
用仇文彬的话说，国内任何一个B2C的从业者，短期内都不可能成为另一个亚马逊。在B2C快速圈地的过程中，“关键就要看谁能用更快的方式跑到那里。”
扩张的风险
即便是全球最大的电商代运营公司GSI，也无法避免品牌“单飞”的可能。仇文彬并不讳言这一行业的“软肋”。
不可否认的是，未来“电商企业”这一说法可能会消失，因为所有的企业都将展开线上运营。随之而来的问题是，品牌商是否会一直将网店运营外包出去，把新渠道的控制权交给运营商？
一种说法是，“等到不缺钱也不缺人的大品牌看到网络销售的成长，搞清楚其中的门道后，很有可能甩开代运营公司，成立独立的部门或子公司运营网店。”从这个角度看，代运营商相当于帮品牌商交了学费。
事实上，即便是全球最大的电商代运营公司GSI，也无法避免品牌“单飞”的可能。于是，GSI在过去大举收购了电子商务产业链中各个环节的服务商，以巩固 自己的行业话语权。相比之下，国内的代运营商尚显稚嫩，还处在培育自身专业能力的阶段，这种模式的可持续性仍有待时间的验证。
仇文彬并不讳言这一行业的“软肋”。
“不久前，我们就曾因为这个原因拒绝过一个客户，”他说，“对方是美国一家著名的内衣品牌，在美国具有强大的零售能力。交谈后发现，这个品牌明显只是想在 中国学习一些知识，把代运营商作为一个过渡性的解决方案，这对我们的意义就不大。毕竟，我们还是希望把时间花在更长久的合作关系上。”
据了解，宝尊与品牌商签订的协议一般为两年，“有些需要更长期才能体现效果的品牌，则可能签三年”。
在钱学峰看来，宝尊目前签约的大都是国际知名品牌，“这些品牌本身具有强大的话语权，给到宝尊的毛利也相对较低。”进一步说，宝尊在成功运营国际品牌后， 是否能将成功的经验移植到一些起步的小品牌上，将默默无闻的小品牌培育起来，从而获得更高的毛利？这个问题的答案，目前还不得而知。
相比之下，更为关键的是，一旦宝尊运营的品类增加到上百个甚至上千个，公司的资金、人员、管理水平能否跟上快速扩张的步伐？服装与3C，食品与建材的后台流程有着巨大的差别，宝尊现有的系统和硬件设施能否承载那不断拓展的品类与品牌？
对此，仇文彬表示，公司过去积累的就是跨行业的能力，“我们的IT系统和供应链都是跨行业的，从这个角度看，我们有这个能力”。
而钱学峰的解读是，宝尊未来一定会“去芜存菁”，保留和发展运营成熟的品牌，淘汰销售额不佳的客户，以实现对运营能力的匹配。
