为了说明这一点，我们经常用一个小游戏来开始CRM工程。这个游戏是请公司的市场推广部门、销售部门（有时销售部门又根据销售渠道再次细分）、维修中心、送货中心和财务结算部门等等的部门经理一起来扮演企业的顾客。一个完整的销售过程是怎样的？顾客可能从广告中得知企业的名字，他可能会上网浏览公司主页，然后查询到当地的分销商之后拨打电话，询问一些基本信息，然后可能到当地的展厅去观看样品，更可能到其他竞争对手那里进行比较，然后可能再次与展厅中结识的销售人员联系，讨论折扣问题，送货和售后服务的细节，然后可能会下定单，在确定的收货期验货和试用，最后付款。在这整个的环节中顾客与企业的许多部分发生了直接或间接的联系，联系渠道是多种多样的，电话、面对面交谈、电子邮件、传真或大众媒体等等，整个过程可能很长，尤其要注意的是，这个潜在顾客可能在任何一个环节中放弃与企业的交往，转向竞争对手。
比如说，企业的广告做得响亮，客户被吸引到展厅或公司主页上寻找他需要的特定产品，但是传统的以推为主的销售方式可能是按照产品型号介绍的，没有充分考虑到这位顾客的特别需要，无法提供让他自行跨类组合的可能，这样找不到最适合他的产品，他可能掉头而去；或者销售人员虽然十分热情，但送货人员对他冷脸相待，让他改变了主意；或者不同的销售人员由于互不知情，又都要力争完成各自的销售定额，对他提供了不同的折扣，让他对公司的报价产生了怀疑；再或者他提出的有关产品的细节问题销售人员无法立刻回答，懂得技术细节的维修人员则急于完成本部门的任务而忘了回应这个潜在顾客的问题，使他对公司的技术支持不抱信心；甚至他发给不同部门的电子邮件、传真得不到及时反馈使他丧失耐心……在这个游戏结束之后，每个部门经理都有一些感慨：没有想到，公司要拿到一笔新的定单，顾客需要走过的环节这么长，中间的不确定因素这么多，公司要花费的前期费用这么高，而要留住一个长期客户是这么难。
可是，这些问题为什么企业内部人员平时不容易感知呢？因为就客户所知，公司是一个整体，对他而言，在任何一个接触环节中他受到的待遇就代表了这个公司的风格，任何一个部门在与他交往时产生的负面影响就可能让定单转向竞争对手。而对公司来说，由于划部门的分头组织，每个部门有不同的目标，信息难于跨部门传递而造成沟通障碍，比如收款部门只考虑向顾客催帐，而催帐的困难可能来自于送货的延误，送货部门又可能抱怨销售人员在发货之后还更改定单，销售人员则认为更改定单是为了与这个顾客建立长期关系，以促进后续销售。在这个过程中，是公司自身没有从整体的角度来进行围绕着客户需求的协调配合，催帐人员的强硬更可能把现有顾客赶跑，让销售人员的苦心完全白费。
信息集成只有在懂得配合的组织架构中才最有作用。CRM系统可以有效地把各个渠道传来的客户信息集中在一个数据库里。在全公司各个部门之间共享这同一个客户资料数据库，发生在这个客户上的各种接触，无论是他何时索要过公司简介，还是他是否曾经购买过产品都记录在案，每个与这一顾客打交道的部门经手人可以很轻易地查询到这些数据，让这个顾客得到整体的关怀，这样原来可能飞走的定单就留住了。但是如果在公司结构上各部门仍然分头行动，没有有效地转变观念，没有建立起成果共享的团队意识，仅仅安装一些软件又有什么帮助呢？这也同时说明，在市场上层出不穷推出的网络工具中，选择什么样的产品最适合，并不仅仅是一个技术上的决策，更要看公司是否理解了以客户为中心的CRM理念，这一理念是否贯彻到了企业流程中，是否真正提高了用户满意度。
因此，我们还经常建议公司在衡量CRM项目实施效果的时候也从顾客的角度出发，设定一些不循常规的非经济标准。比如说，可以在工程开始的初期发放无记名的顾客调查表，看一看顾客预期的每次与企业的接触要求的反馈时间是多少，一个完整的销售周期是多长，退货和维修的发生概率是多少，顾客有没有下一次购买的时间表，这个计划是否有效地记录和传达到了公司内部的系统中等等，在CRM实施半年到一年之后再做一次类似的调查，就可以更清晰明确地看到客户满意度和销售额之间的相关关系，对企业提出的为顾客增加价值的战略方向有更深的理解。
根据德勤咨询公司的独立调查分析表明，在北美只有三分之一的客户关系管理系统的实施给企业创造了巨大的价值，为企业提高收益和利润，提高用户满意程度发挥了重要的作用，其他三分之二都是少有变化或没有进步。那么，这三分之二不成功的项目是失败在运用的软件工具不够先进吗？不是。是因为没有聪明的工程师编写最酷的程序吗？也不是。而是因为没有从企业流程的角度首先对公司现状，对现有的影响客户关系的运作方法进行分析。所以调查也明确提出，对希望进行客户关系管理系统工程的企业来说，占第一位的咨询建议就是：让你的小组成员作一次顾客，让公司里的每一个人都体验一下现存的分散的客户数据是如何阻碍了公司作为整体向客户提供优质服务的。客户关系管理的设计实施，要从公司的每一个可能的客户接触点开始
