受到新型SNS社区网站的影响，腾讯在其QQ空间装扮、应用等方面也不断引入了新的组件，进行了有益于SNS社区发展的快速整合且效果明显。腾 讯QQ和融合了SNS特性的Qzone在移动端成为了相对独立的两个应用，其他捆绑在QQ上的服务还难以在手机端实现在桌面QQ端的“一站式连接”体验。
为腾讯带来盈利的核心用户可能成为腾讯的“阿喀琉斯之踵”。腾讯“核心”用户对其盈利能力的影响巨大，在9.3亿注册账户中，有4.1亿活跃账 户，其中仅有5990万是互联网付费用户，意味着腾讯依赖其14%的活跃用户带来盈利。社区性应用的用户黏性主要受到社区中“社交明星”的影响，这些“社 交明星”的社区活跃性高，乐于购买网络社区增值产品，却也是新潮技术产品应用的先行者。随着SNS服务的发展，用户经常使用的服务、功能变化也模糊了即时 通信软件与其他SNS服务的边界。
即时通信软件与新兴应用：SNS和微博基于用户黏性基础的比较
移动游戏是目前移动互联网盈利潜力最大的业务领域，而手机游戏与网络游戏相比具有独特的性质，腾讯在手机游戏领域存有困境。目前腾讯在手机终端 的游戏基本是复制其他网站上比较成功的社交游戏，如QQ农场、抢车位、好友买卖，以及原有的互联网休闲游戏，如手机宠物、QQ斗地主等。腾讯将其手机游戏 配置到无线终端的业务目前采用了外包的形式，其在手机终端的实现离其一站式服务的目标还相差很远。一般用户安装QQ游戏手机端需通过手机内置的浏览器访问 下载，手机剩余空间和下载流量的费用必然限制用户的选择以及打包在QQ游戏大厅的游戏大小。
内部组织仍显驾驭能力
产品开发的组织与管理对中长期战略仍能有机响应。腾讯的产品发展一直显示出追求大而全的思路，但是管理层很重视在对大众用户需求做出响应时打造 差异化。腾讯管理层很重视数据挖掘系统，长期坚持以记录用户的每一个动作并进行分析为导向的用户运营，“T4专家组”构成了腾讯数据挖掘的特种部队。 2007年，腾讯成立了腾讯研究院，数据挖掘被定为六大研究方向之一。腾讯产品开发对市场回应较具灵敏度。产品未面世之前，会先在公司内部进行产品体验和 试用，例如公司各个部门之间试用并收集反馈，或招慕社会上潜在的用户来进行测试，或公开发行内测和beta版等。腾讯创造了一套自己的开发流程 TAPD（Tencent Agile Product Development），使用迭代开发：根据数据挖掘分析以逐步增加新特性，由多个版本交叉升级。产品开发设计通过关注技术突破点和差异化来有效回应市 场，如开发qq影音使其核心性能和速度直接超越暴风影音；qqmail传大文件比别的邮箱服务快等。产品开发的首席体验官、首席产品经理由CEO马化腾担 任，体现了公司高官层对产品开发的重视
持续优化渠道和市场营销使得腾讯近期内仍颇具威慑力。销售渠道覆盖面广，而且能保持对渠道能力强大的合作伙伴的开发。2010年，腾讯与招商银 行签署了全面战略合作协议;在服务层面，招行的专业理财产品将与腾讯的网络生活平台实现对接，为用户提供全方位的金融服务支持。移动支付将是移动互联网实 现大规模增长的关键，与高端金融服务商的合作对腾讯具有很强的战略意义。腾讯2007年以来打造“MIND”在线营销理念，体现了腾讯在变局积极抢夺话语 权。腾讯MIND理念解构为：M是可衡量效果，体现在线营销的有效性、可持续性以及科学性;I是互动式体验，强调网民与品牌的互动。N是精准式导航，保证 了品牌营销在覆盖目标群的精确化;D是差异化定位，重新定位在线营销的特点，满足客户的独特需求。MIND理念是请了美国、新加坡、香港、台湾和本土广告 营销行业的资深专家对腾讯500个案例研究总结出来的，其运营能力可能随着会其推行的深入而显现。
管理团队稳步扩张，管理运营成熟化的需求愈发明显。随着腾讯规模的快速成长，管理的成熟化是其需要谨慎解决的挑战。2004年，腾讯员工 1108名;2010年，员工数已超过万名。伴随着滕讯扩张的脚步，腾讯的业务涵盖无线、电子商务、游戏、搜索等，每个业务领域都有各自的行业规律与产业 链，以往扁平式管理的调整需要整个组织的变革。对与大型互联网企业来说，研发管理是长期竞争力的核心，腾讯在研发流程上如何有效管理其多条研发线和各地的 研发中心，也是腾讯现在需要解决的难题。腾讯管理团队的“吐故纳新”能力使其仍显现出很强的生命力。腾讯的创业团队多数仍然在高管队伍当中，不过与很多企 业创业靠企业家个人决策不同，腾讯的管理团队具有一定的平衡能力。随着业务规模的扩张，腾讯陆续成功的引入了管理、专业人才负责公司的日常管理运营，财 务，国际业务。
腾讯管理层组织机构图
结论建议
对中国互联网服务提供商的建议。提高对用户需求的及时响应能力。腾讯对用户数据挖掘的经验值得借鉴，除了腾讯，百度也非常重视对用户动作的记录 和分析。中国互联网、移动互联网用户的需求对新技术反应快，而且地域性强，互联网服务提供商应该从用户体验层面打造差异性，开发利基市场。在产品开发多样 化的模式下，应重视研发管理。受到管理水平的限制，腾讯针对移动互联网的产品研发推出差强人意，在研发流程上是否能有效推行“并发”式的管理模式也是多数 中国互联网企业要面临的挑战。并发模式有Google为例：让工程师针对关键问题分成3-5人的小团队扁平化的组织，开发后的原型放到网上，在直接跟用户 的反馈中不断持续演进研发成果。然而Google独特的研发与创新机制对工程师的管理技能、团队协作提出了较高的要求，凸显了研发管理人才的关键意义。
对终端厂商的建议。对终端厂商来说，随着竞争主战场和利润源泉逐渐转移到智能手机上，拥有一个产业生态系统对取得成功至关重要，因此与具有实力 的软件提供商合作不可或缺。虽然苹果现在在产业生态系统有着难以超越的优势，但是在非英语市场中，运营商、手机制造商和软件提供商会全力对抗苹果在应用程 序/产业生态系统的领导地位。在中国这个手机终端市场系统纷繁的状态下，移动应用的安装入口将是一个有待有效解决的突破口。移动互联网时代，即使是目标低 端的终端厂商，也需要越来越关注用户的移动互联网体验。 电信运营商正努力向中低端移动电话用户推广移动应用程序;而网络接入商们也在。为非智能手机提供更好的技术。对操作系统或内置软件向高版本的更新，终端厂 商需要积极和服务提供商协作,为用户推出便于用户的技术方案。
