短短六个月的时间，张川主管的百货业务，SKU(stock keeping unit，即库存量单位)的数量从1万余个猛涨到6万余个。这是今年2月以来，张川加入B2C网站京东网上商城(360buy.com)后的主要工作。作为主管百货的副总裁，其带领的团队在最高峰的时期里，曾创造了一天约有3000个百货类SKU上线的记录，以至于网站上传图片、文字说明的工作负荷繁重。而到2010年底，日用百货类商品达到10万个是张川部门奋斗的目标。
10万个SKU，只是京东网上商城对日用百货类规模扩张的阶段性目标。京东网上商城董事局主席兼总裁刘强东的规划是，未来三年整个商城SKU的数量将达到80万-100万个，仅仅日用百货类一项，明年剑指25亿-30亿的销售目标，用刘强东的话来说，“行业中绝对领先的地位”。
作为卓越亚马逊(Amazon.cn)总裁，王汉华现在就很为其网站品类的丰富而自豪。目前卓越亚马逊的SKU数量为150万(其中80万为书籍)，“要知道，沃尔玛、家乐福的旗舰店，SKU的数量也不过六七万。”自从王汉华2005年上任以来，百货化一直是其力推的战略之一，由图书音像到3C产品、化妆护理产品，就在8月中旬，其办公用品频道上线，品类达到27大类，购物选项中甚至包括壳牌机油。
网上购物方兴未艾，国内综合类网站的代表纷纷提速在品类方面的布局，“跨界”扩展商业领域，壮大规模的同时，也在实时应对各自组织能力提升的挑战。
“百货化”膨胀
2008年年末，经过数月的酝酿，京东网上商城上线日用百货类，跨出了传统3C的边界。初期上线的SKU数量不过数千个，刘强东的想法是，搭建起了大品类的完整框架，品类具体的丰富程度慢慢再增加。即便如此，仍然遭到了包括投资人的反对，担心分散资源，稀释品牌的影响力，不过这没有影响他的决定，在京东董事局7个投票席位中，刘强东手握4个投票席位，“我一举手，就是4票多数通过。”
当时，刘强东力主上线百货类，外界有传言，因为京东经营的3C类产品毛利率较低，有增加盈利能力的考虑。“其实百货类费用率也高，跟毛利没有关系。我们有用户需求的调查，连续三年日百类的需求都是排名第一的。”刘强东说，最有力的理由是，他不能漠视消费者每年数千条的留言要求。
如今，B2C网站进军综合化，似乎已经不需要理由：提供一站式购物体验，增加用户黏性，提升销售规模等等。
在王汉华看来，网购行为的变迁催生了综合化网站的产生。卓越亚马逊2005年试水非Media类产品，当时，他们选择的货品是手机，因为其与图书有很多相似的地方，高度标准化、便于运输，唯一的差别是高价格，彼时手机价格普遍都在2000元以上，“我们当时怀疑，那么贵的东西，多少人愿意去尝试在网上购买？现在情况则完全不同，要反问有哪些东西不能在网上买？我们只能适应这种消费行为的改变。”
无论在京东网上商城还是卓越亚马逊，各种网购的新鲜事层出不穷，为经营者的商业判断提供了不一样的视角：黄飞红的花生能在一个月内卖出数千箱；新疆、甘肃偏远的地区，同样可以收到高档化妆品、名贵手表的订单。在中国3亿多的网购人群中，综合类网站见证了长尾理论的生动应用，“我们食品畅销榜，排名前列的多是新疆大枣这类你想不到的产品。”负责日用消费品产品的卓越亚马逊总监杨明说道。
在这种需求背后，以传统优势品类聚集的流量，可以带动新品类的销售，如果扩展顺利，反过来对流量也将产生正向的循环。开心人大药房的总经理史文禄，曾经参与过数家垂直网站的运营，备尝垂直类网站在营销推广的艰辛，为了争取流量，他们必须投入大量市场资源，在网上甚至是传统媒体投放广告，以招揽人气，“京东网上商城凭借自己的流量，如果上线药品、保健品，凭借自己的流量资源，就能卖得很好。”
刘强东说，他的商业哲学是成本与效率优先，其运营的基础正是基于庞大的规模。而按张川的说法，京东百货类的单笔订单额一直在稳步上升，高于行业平均值，就是基于这种数量规模的提升，可选商品增加，每次放入购物篮的品种就会增加，“赢者通吃”的理论在B2C圈子一样管用。尤其在跑马圈地时代，比如京东网上商城在央视投放广告等营销支出以及庞大的物流中心建设计划，放大销售规模摊销单位的营销成本，都是应有之义。
而在波士顿咨询公司(BCG)高级合伙人耐迪贤(Christoph Nettesheim)看来，一般来说，互联网企业只要拥有现金流，为了追求高估值，天然地具有扩张性。这种思路通过投资人，同样会影响一些网站的创业者，世纪电器网总裁王治全上半年见了一圈的投资人，几乎所有投资人都主张其迅速扩大品类规模，先把销售、流量做上去，这与他稳扎稳打的初衷大相径庭。“我们销售的大家电，市场规模足够大，还是希望做好导购、物流等服务，把单一品类做扎实，要的钱也不需要很多，不过投资人根本不听你的。”
无论从消费者需求还是内生动力，似乎都积蓄着扩张的动能，而在B2C网站的页面上增加一个SKU看起来似乎并不复杂。
“宝洁”们进场
“B2C跟淘宝的运作方式不同，他们可以只提供信息中介，而我们前端需要进行销售预测、联系供应商、市场推广，后台运作则包括仓储、物流、客服、售后服务等。”刘强东说，如果一个环节成为瓶颈，最终都会影响用户体验以及企业运营效率。
与3C、图书这类标准化产品相比，日用百货类商品的标准化程度要低很多，品牌、式样更丰富，个性化色彩也更浓厚，这为销售预测带来了不少难题。比如，3C类产品3万余种SKU即已经算比较充足，而百货、食品则是要以十万计，“如果运用长尾理论的说法，综合类网站如何准确预测‘头’和‘尾’，并纳入供应链的管理，就是一个重要问题。”王汉华分析道。
以卓越亚马逊为例，据一份投行的报告，今年的销售额在30亿元以内，其现货的SKU为150万个，其中相当部分产品就属于销量不高的长尾产品，一个简单的备货问题其实就非常复杂，“比如，我们预测一个月内只能销售一次的产品，现在卓越亚马逊全国8个运营中心，如果追求消费者体验最好，就要备8个运营中心的货品，库存压力就很大，如果在1和8之间，那么备货又应该放在哪里？这没有一个简单答案。”据介绍，亚马逊全球为这类问题雇用了数十个博士，制作模型去进行判断。
