上门取件的反向物流看似简单，其实需要信息系统、操作流程的全面改进升级。比如，如果对于退换货的审批授权过于宽泛，一定级别的员工自我授权进行退换货，容易出现内盗现象。刘如则表示，现在给京东供货，往往需要排队等很长时间，希望其与供应商物流方面的衔接可以加速。
在麦克法兰看来，对于快速扩充品类的综合商城，其实改造信息系统相对是比较容易的环节，“最重要的挑战在于，如何高速发展过程中，持续保持高标准的服务以及配送，避免声誉受到损失，而这正是亚马逊在美国的成功之处。”
快速发展的京东曾在2009年因用户和销量猛增一度陷入到口碑评价下降的困境，以客服为例，由于团队的发展一时滞后，电话的接通率曾跌至60%左右，大量用户抱怨其客服形同虚设；另外，在退换货环节，审核人员以前分处三地，流程、标准未见统一，又没有时间承诺，投诉同样不少。这些问题，都是在启用宿迁京东全国客服中心，将审核团队集中一地统一作业后，才得以缓解。2010年，刘强东将“客户服务”列为京东的优先战略，并亲自任首席服务官，即有这种考虑在里头。
不过，即便网站投入资源，综合化进军的背景下，服务被“稀释”的风险仍然存在。比如，综合类网站的客服整体主要集中在售后端的服务，前端专业的导购服务就会有所欠缺，而据王治全介绍，根据他们的经验，涉及大家电这类贵重的耐用消费品，用户有不少的咨询需求。而在服饰等品类方面，个性化需求多，试穿、调换货前的检验，一支更为专业化的配送队伍往往在用户体验可以有更多的加分。
在能力锻造之外，诚信的价格观也格外重要。据耐迪贤观察，新生的互联网群体对于任何结论充满着本能的质疑，“虚拟世界的零售商，信任是强大品牌的关键，可以带来价格的‘溢价’”。从这个意义上说，实时、准确地反映客户的评价，容纳异见甚至是抱怨的声音，也绝不仅仅是风度的问题。
2007年的时候，严晓青来到京东，彼时他是公司整个后台系统的副总裁，后来物流仓储的业务由一位新进的副总裁接手，再后来，物流、仓储又分立，再配置了一位副总裁。前不久，从采购到售后服务，又增加了一位负责质量控制的副总裁。这种人事的变化，形象地反映了网购平台生长的过程。
这种规模以及能力的生长，往往又在孕育着模式进化新的可能。比如，借助于百货化，锻造供应链能力，聚拢更多的供应商资源，在巩固网站竞争优势的同时，又会为第三方平台业务创造条件。如何在枝蔓的延展中，依然保持强大的主干，是不少网商需要考虑的问题。
