实际上iTunes作为苹果迎合互联网浪潮的商业原点，可以被视作乔布斯1997年回归苹果后的真正崛起源头。iTunes的原形来自2000年初收购的SoundJam Mp，一款Casady & Greene公司开发的苹果系统音乐播放软件，也正是这个时候，乔布斯悄悄启动了iPod的研发。此后iPod之父托尼·法德尔（Tony Fadell）的加入，不仅为苹果带来了iPod构想，更带来了在线音乐销售服务商店的商业生态思维。从数字音乐发端的苹果第二春，有很多偶然因素，但更关键在于乔布斯为苹果灌输的独特商业立场。
对于乔布斯的商业立场，《商业周刊·科技专栏》作家史蒂夫·瓦尔德斯特罗姆的说法最直接：“整个信息产业都认为互联网时代只有开放才可以生存，专利和企业 规模是最大的保护伞，而苹果却并不这么想，乔布斯总是喜欢人为设置一些开放的围墙。”火线接口、HFS+磁盘分区格式、30引脚的iPod接口、DRM音 乐标签、Plus AAC音频格式、Thunderbolt的高速数据连接，这些只有苹果产品才使用的独特物理连接屏障，构成了苹果自我隔离围墙的基石。这些技术化的商业保 护背后，更是一种派生于小众趋向的精英商业主义传统。
之所以乔布斯在1985年8月会被从百事可乐请来的约翰·斯高利挤走，关键在于对苹果董事会而言，乔布斯的所有行为都是违背商业规律的——从不商业结盟， 不重视扩大产品品种的覆盖幅度，完全脱离市场定价机制。而在乔布斯被苹果驱逐、转战创立NeXT的时候，乔布斯依旧没有改变自己的那套混合着浓厚技术自恋 性的小众商业观念。在一段1991年NeXT公司战术讲解的内部视频中，我们可以看到乔布斯毫不掩饰地表白道：“谁是NeXT的目标顾客，他们为何选择我 们，而不是竞争对手的产品？我们进行了细致的客户寻访观察，观察他们的细节。工作站市场老大是SUN，其次是惠普的Apollo，第三名是DEC，还有 IBM。工作站市场之外，就是PC和苹果构成的巨大的传统个人电脑市场。工作站用UNIX，很好的开发环境，但是他们不注重用户界面，即使关注界面也做得 不好，他们没有好的第三方程序，这些工作站不是让老百姓用的。而个人电脑又太简易。我们NeXT有更好的性能，却一直在工作站和个人电脑间游离。其实工作 站市场是两个市场，传统的科学领域和专业工作站，专业工作站需求来自出版业、技术文档出版、医疗、高等教育。而从我们获得的数据和这些年行业感觉判 断，1991年专业工作站市场会从4万台增长到10万台，1992年达到30万台。”在1997年重返苹果后，乔布斯实际上完全将NeXT模式直接嫁接到 了苹果上，NeXT的操作系统成就了今日的Mac OS和iOS。更重要的是，乔布斯所坚持的小众商业口味，在经历了20世纪末与大商业观念格格不入之后，突然遭遇了互联网普及潮后的“X一代”，遭遇到了 对小众个性的集体性身份自我认同，更遭遇到了娱乐信息的个人交换性泛滥。
过于自我的商业模式和有限度地开放技术壁垒之外，重视设计和时刻提防逆向工程也是乔布斯商业本能的重要组成部分。逆向工程的技术破解，一直是苹果非常头疼 的问题。微软Xbox游戏机和索尼PSS一直备受逆向工程影响。以售卖游戏拷贝的商业模式很容易被逆向和盗版肢解，而iPod上的下载音乐和iPhone 上的第三方付费应用，也不可能避免这个问题。苹果的应对招数颇为老谋深算，屏蔽封杀是堵不过来的，那就让后台软件系统不停地保持升级状态，每次升级都释放 出一些新的功能，以此吸引使用者不舍得冒险破解；另一方面则让第三方开发者也参与到这种高频率升级中，最终让那些想破解又保持更新的使用者，处于疲于奔命 的状态。
而工程设计一直是乔布斯的“一言堂”，他重返苹果后第一批iMac和G4 Cube，几乎就是在贩卖设计概念。从Pixar艺术设计总监拉夫·埃格尔斯顿到苹果首席设计师乔纳森·伊夫，乔布斯只会提出自己的设计需求，然后不停地 否定设计方案，直到满意为止。正如同《连线》杂志评价的那样：“很难准确形容出乔布斯的设计品味，他甚至会拿Cuisinart牌食物加工机或者德国洗衣 机作为自己产品设计的评价参照。”在2001年乔布斯参加了一次由风险投资巨头约翰·杜尔组织的私人聚会，参与的还包括亚马逊创始人杰夫·贝索斯，他们被 邀请来体验还处于试验阶段的Segway。作为个人独立交通工具的全新构思，Segway充分利用感应器来实现人体姿态的驾驶控制。可乔布斯上来就给 Segway的设计师迪安·卡门（Dean Kamen）泼冷水，乔布斯的原话是：“它的外形不够革新，不够优雅，它也感觉不到人性。”可实际上乔布斯对Segway爱不释手，甚至打算投资5000 万美元。在他看来这东西之于汽车，就像个人电脑之于大型机，只是拿设计作为托词来给迪安·卡门施加投资压力。尽管后来乔布斯没能投资成，但他还是要求给 Segway当免费顾问，并且在2008年把道格·菲尔德（Doug Field）请到苹果当工业设计部门的副总裁。而乔布斯当初对Segway的设计刁难，也让约翰·杜尔延缓了Segway车的发布。杜尔要让乔布斯无话可 说，他对贝索斯说：“要让乔布斯看到完美的设计后尿裤子，再发布。”贝索斯回了一句：“是拉在裤子里。”
封闭的全球化
“苹果未来到底要做软件公司还是硬件公司。”这是苹果第三任CEO迈克尔·斯平德勒曾经提出的疑问，因为20世纪90年代初期的个人计算机生态，源自微软 和PC兼容机制造商的分工协作。除了SUN和SGI等服务器级别电脑制造商，没有谁敢于同时开发自己的硬件，同时又不授权自己的软件给第三方。而乔布斯重 返苹果后之所以能够快速扭亏，恰恰就是受益于这种硬件兼有软件的封闭技术体系。这种封闭的态度不仅仅只体现在苹果的技术态度上，苹果产品的全球化制造流程 也充满了封闭色彩。
“设计于库比奇诺，生产于中国。”在每个苹果产品的背后都会蚀刻上这样的铭牌。作为苹果总部所在地的库比奇诺，此时代表的已经不仅仅是苹果对于自我研发设 计体系的固守、更浓厚的硅谷身份自恋，而在索尼和诺基亚等全球化消费电子巨头身上，压根儿不会找到这种另类的全球化标记。如果不是2010年富士康公司的 跳楼事件，以及iPhone触摸屏擦拭工人的正己烷中毒，苹果的全球化生产依旧云里雾里。不同于惠普和戴尔在全球化代工制造浪潮中的彻底下放态度，苹果一 直坚守最谨慎的OEM代工制造方式，从没有采用过包含代工设计的ODM方式，更严控代工过程的保密原则。“OEM和ODM代工方式，最大的不同在电路芯片 设计上。ODM更依赖代工制造商，客户只需要明确提出成本预算，采用何种芯片套件完全由代工企业决定，全球一半以上个人电脑都是ODM货 色。”T.Rower Price基金的投资经理戴维·艾斯沃特（David Eiswert）分析道：“苹果一直小心翼翼地管控着代工制造商和核心零件供应链条，广达、鸿海、华硕等代工厂每年都以竞标的方式获得苹果订单，并且苹果 一直采用两家以上核心零件供应商的体系，以此分散生产风险。譬如闪存颗粒就分别来自三星和东芝，为了满足第二代iPad，甚至将印刷电路板供应商的数量由 原来的3家扩增到了7家。”另一方面，iPhone和应用软件商店开启的第三方开发者生态，实际上也没有摆脱苹果的封闭架构。除了收入分成机制和上线审核 的苹果控制权，应用软件商店模式实际上在将全球分散创造力加以汇集，实现着互联网时代的智力代工。
