在这里，我使用“工作流程”这个词来描述“个人或团体为了完成一项活动而遵循的步骤”意义上的流程，以及组织的一般制度。随着一家公司的成长，有必要增加或整理工作流程。
最重要的利弊权衡通常是工作流程所带来的阻力，以及效率或效益上的收益孰轻孰重。
一方面，很难评估这种权衡中的利弊，因为其中牵涉到很多因素，所以有一条可能会有帮助的原则：只允许那些有特殊需要的工作流程被执行，而且要由那些直接使用它的人来执行。通常，经理和管理人员会提议工作流程，因为它会帮助他们更好地指挥、控制、协调或沟通。但新工作流程的执行不应该为这些目标服务，因为它的收益是不实际的，而且往往被高估：管理人员可以看到它带来的好处，但由于至少在一个（或多个）层面上不需要他们的直接操作，所以他们没有认识到它的真实成本。
另一方面，那些亲自动手的人（如工程师）可以很容易地辨别，何时需要适当补充组织要素或工作流程，因为他们可以更直接地认识到收益将大于成本。只有在这种时候，才应该在组织中增加一个新制度或工作流程。
经理们必须抑制住自己天生的恐惧，不要害怕由于缺乏对细节的能见度而造成的混乱或失控。他们应该重视依靠建立准确、翔实的背景情况和目标来进行领导，促进技术工人（不知为何，他们通常不是那种容易陷入无政府状态的人）之间互相合作而形成的自然组织。
