首先，写下“我们通过这些步骤，完成了X”（其中的X可能是“推出一款产品”或“将一个想法从概念变为现实”或“申请一张新桌子”）的无害建议被采纳，而且这个工作流程被归档成一份文件，然后（也许）会被张贴在公司内部网络上。
然后有一天，一名新人问道：“我们该怎么完成X？”在回答时，我们不再像老前辈那样非正式地解释完成X要如何如何，而是让他们去参考那份文件。毕竟，这比口头解释更简单快捷。在快速成长的组织中，新人加入的速度很快；很快地，这名新人变成了老前辈。另一名新人碰巧问他们同样的问题，这次轮到他们让别人去参考那份文件了。这个过程重复循环几次，该文件就被视为完成X的权威指南了。
在公司现有的大多数人（在快速成长的公司中，新人总是比老前辈多）的概念中，原创的具有适应性的工作流程（适应性强、有机和运作良好，而且它的非正式使人们觉得它灵活）被文件所取代，文件现在被看成做某事的非常精确的规范。
巧妙、可控制的灵活性减少，而且描述性工作流程成为了规范，但这无法归咎任何人。有时会更糟，因为有意的指令性工作流程存在的背后通常有一个权威的、能够亲自站出来呼吁的特定的人支持。僵化的原创性工作流程存在的背后有一篇单独的文件支持，给人们一种无法形容的类似法律的权威感，也就是说，超越任何一个个人的权威，在必要时就更加难以推翻和创新。
长期影响
在不同时期，我都曾参与过对潜在收购目标的慎重调查。最令人惊讶的发现之一是，在许多情况下，一个相对较小的公司却有更多的正规工作流程，这主要是由它们自己的员工所导致的，也是他们发展相对缓慢的原因：很少想法能得到执行，并最终导致了相对弱势的市场地位（有时，这是我们认真考虑某次收购的原因）。
在Facebook，公司文化与工作流程是有抵触的，引入新工作流程的通常模式是“只有在事情快要不可收拾的时候，才会考虑引入新的工作流程”。尽可能地做到这一点，而且可能要更变本加厉，因为这样你所得到的回报将是整个公司的高效率。如果你的公司比其他同等规模的公司拥有更少的工作流程，你的创新和执行速度会更快，将想法从一个概念到最后推向市场也会更加快速。在内心深处，经理可能要和更多让他们不安心的混乱作斗争，但是让人不安心的混乱和真正对公司造成威胁的混乱有着很大的区别。越接近后一时刻，就越能够对比出技术行业的最大的优势之一：执行速度。
