一大堆“金科玉律”正在使消费品行业开发突破性产品的难度加大。改革已刻不容缓。
2006年11月 • Erik A. Roth and Kevin D. Sneader
多年来，消费品公司以精于创新而闻名：从一次性尿布到冷冻食品，它们不断推出方便、优质、利润丰厚的产品，改变了消费者的日常生活。然而近年来，这些公司 却直言不讳地表示它们在产品创新上的投资收效甚微。日益众多的新产品投放市场，但鲜见真正具有创新意义的产品（图1）。
这一情况并未得到多大改观，这是整个消费品行业存在的问题。随着市场走向成熟，在筛选构想、确定业务模式和做出投资决策上的那些久经考验的程序已日渐缺乏 成效。现有的做事方法已经演变成了不容更改的“金科玉律”：对既有的业务方式安于现状，阻碍公司采纳新颖、灵活而富有针对性的创新做法。这些“金科玉律” 在规定了做事方式的同时，也指明了公司不应做哪些事。由于它们代表的是根深蒂固的思维模式，由公司传统、文化和价值观所造就，因此很难破除。
当然，并非所有“金科玉律”都是完全不足取的：其中的许多观念促进了大公司所需的效率和可预见性。然而，它们抑制了突破性创新的发展；按照一个产品类别内 的平均销售额百分比来测算，突破性创新的生产率是典型渐进式变革的六倍（图2）。
其他行业也有陈规惯法，但消费品行业的四大“金科玉律”尤为根深蒂固，形成了惯性思维：
- 创新通常始于现有的业务模式和产品类别。
- 核心团队位于公司发表见解的中心。
- 公司应首先依赖内部资源进行创新。
- 公司应提出尽可能多的构想，并鼓励“百花齐放”。
创新活动的本质具有多学科、跨职能性。因此，要淘汰有害的陈规旧例，需要公司各级部门、各业务单元共同实行变革。通用磨坊和宝洁等一些行业巨头已开始改进 其创新方式。其他公司也应跟上步伐，因为这些进步会带来丰硕的回报：它们将使公司有能力进行大规模创新，从而在产品创新投资上实现持续、可靠的回报。
始于现有的业务模式
许多消费品公司坚持已有经验，根据成熟的业务流程、现有设施以及与供应商和客户的长期关系来制定业务模式，它们认为这样可以产生可预测的结果。如果公司能 够摆脱这一传统思维的束缚，其创新活动将不仅仅局限于开发最新类型的碳酸饮料或最新的肥皂香味（这些渐进式举措有可能造成品牌过度扩展，却未能实现重大增 长）。相反，可以采取一系列业务变革步骤，例如将品牌扩展到相邻产品类别、创建一个支持众多产品类别的“平台式”品牌，并涉足不同产品类别之间的空白地 带。看看下面的例子：
