遗憾的是，投资回报和净现值等传统评估工具更倾向于采用渐进式构想，而摒弃可能的突破性构想。为预测渐进式创新的绩效，公司可以分析类似产品的各种特性， 比如最重要的客户群。然而，公司对于突破性构想的预测，即便使用类似产品的历史数据，也会不那么准确。这些不准确的预测会导致公司低估此类项目的销售额和 利润，从而将它们判了死刑。当然，情况也可能相反，即利润可能被高估；不过考虑到存在诸多的未知数，反对冒险的消费品公司是不可能出现这种情况的。
一些公司为自己大肆发展小项目的行为辩解：它们宣称，源源不断、更具可测性的构想使其能够更好地预测收入和利润。说的是不错，不过这么做代价也不小。首 先，放弃系统性地寻求突破性创新会付出较大的机会成本，这些公司并没有考虑到。其次，它们低估了复杂性带来的成本，这通常体现在没有足够的资源应付迅速增 加的项目数量。（公司试图完成的项目越多，运营情况就越有可能达不到理想要求，而这甚至可能影响到同渠道合作伙伴的关系。）
最后，随着公司做大，上述问题会越来越糟糕。即使每个项目的平均价值保持稳定，维持高增长率所需的项目数量也会大量增加，使工作更加复杂，成效更低。最 近，与我们合作的一位高级管理人员发现，由于每项创新的平均预期价值很低，创新举措的数量几乎必须呈指数级增加才能在未来五年内实现公司的增长目标。另一 位客户发现，尽管有数百个创新项目正在开发之中，但公司的增长目标仍然是遥不可及。
消费品公司要避免对所有项目一刀切，应该认识到渐进式创新和突破性构想不能以相同方式对待。因为前者通常是以大批核心消费者为对象的衍生产品，在开发过程 中往往不会产生变化。对于这样的渐进式构想，公司主要需要确认产品具有可行性并且让当前消费者感兴趣。公司可以使用标准的门径管理流程(stage- gate)，按预先确定的间隔评估产品，从而有效开发此类产品。如果一个项目没有达到诸如预期销量等特定的条件，即遭淘汰。
与此相反，潜在的突破性构想旨在为新的消费者群体提供完全创新的功能和未经证实的技术特色。因此，这些构想将受益于一个反复的、基于学习的评估过程，该过 程包含许多市场检查点，类似于风险投资公司和高科技公司的做法5。举例来说，这些方法可能包括迭代式快速原型开发，它利用产品概念来创造与消费者间的 持续对话，而消费者的评价又决定着整个开发阶段的设计。
消费品公司曾被誉为创新先锋，如今，它们为激发优秀构想而采取的做法却反而使自己深陷泥沼。为了推动增长，让破败的创新引擎重新焕发活力，这些公司必须摆 脱正统观念的束缚。这对于复杂的大型全球化企业而言可能是项艰巨的任务，但必将产生回报。 
作者简介：
Erik Roth 是麦肯锡波士顿分公司的副董事；Kevin Sneader 是麦肯锡新泽西分公司的资深董事。
作者衷心感谢同事 Lindsey Pippel 为本文作出的贡献。
