依赖公司自身资源
大部分消费品公司不仅需要改善与消费者的交流，还要改变与其他外界各方的互动。过去，这些公司主要依靠自己的内部能力来管理创新。但最近对各主要消费品类 别所做的分析表明，绝大多数美国专利与七大全球消费品公司无关（图3）。例如在洗涤和家用保洁类别，从2002年到2005年，有95%的专利申请并非由 这七大公司提出2。事实上，最大的几家消费品公司在全球消费品创新中所占的比例实在微不足道。
然而我们的研究表明，只有少数公司能够放眼广告代理商之外，寻求许多其他的外部意见来源：供应商、风险投资公司、企业家和投资者。这种忽视可能代价高昂， 因为外部合作伙伴可以发现趋势、为自满的内部团队带来竞争、分享技术和制造流程（有时为其他目的而开发），甚至打造完全成熟的产品概念。参见以下示例：
- 凭借合资方式，高乐氏（1999年收购 Glad 品牌）得以使用一项关键的专利塑料技术，该技术是由主要竞争对手宝洁公司为其婴儿、女性护理和纸制品业务开发的。这一让人跌破眼镜的联姻诞生了 Glad 具有开创意义的产品——Press'n Seal 保鲜膜，该产品的独特技术改善了高乐氏业务的相关利润，也使宝洁从其知识产权中获益。
- 可口可乐和美铝观察到，消费者无论何时总是把大部分碳酸饮料储存在家里的食品柜中，而仅在冰箱里存放少量冰镇饮料。饮料不放进冰箱，消耗速度就 会减慢。通过这一结论，两家公司使用 Riverwood International（现在称为 Graphic Packaging）的包装技术，制造了一种硬纸板冷藏包装盒 Fridgepack，可以方便地放入冰箱。 结果可口可乐的销量激增，让三家公司都坐享收益。
- 宝洁的“联发”计划 (Connect+Develop) 被公认为是全行业最外向型的研发计划之一。该公司的首席执行官设定了清晰的指标和目标，例如把结合外部构想的创新比例从2000年的15%和今天的35% 提升到50%。此外，宝洁引入了奖励机制，如果各业务单元通过外部关系取得销售额和利润，即可受到嘉奖。宝洁公司还开创性地使用了协作式网上社区，这成了 富有成效的“创新源头”。如今，宝洁正在系统性地搜寻可通过自身技术、营销或分销手段来改进的创新领域。不论是激发构想还是完成交易，该公司都充分运用其 广泛的外部网络——学者、校友、供应商、技术社区、消费者社区、广告代理、银行家以及风险资本家3 。
外部关系虽然很有帮助，但合作也会招致风险。尤其是那些广泛使用的外部合作伙伴，例如消费品公司的广告代理和设计工作室，可能会随着时间的推移逐渐变成 “内部人”，并丧失挑战传统思维所需的外部视角。一流的创新企业可以避免这一问题，它们采取的策略是成立业界思想领袖外部委员会，这些思想领袖定期会晤， 为公司的发展方向提供客观的“由外到内”的看法。鉴于外部构想的强大力量，公司应尝试各种方法，与外部合作伙伴一道致力于知识产权的探寻、联合创造与商业 化。
鼓励百花齐放
除非公司能够有效地管理项目组合，否则它们无法理性地决定该投资哪些项目，该放弃哪些项目。事实上，我们最近的研究证实，消费品公司的构想数量大于其能够 实现构想的能力4。消费品行业内领先的创新者应对这一挑战的方法是将自己的创新战略与项目组合决策相结 合。
然而，还有许多公司却被一条“金科玉律”所拖累：鼓励百花齐放，或者创造以低风险、渐进式构想为主的项目组合。诚然，一些幸运的公司所涉足的酸奶和口香糖 等细分领域增长速度很快，足以吸收大量渐进式构想，而且渐进主义有利于达成特定目的，例如维护市场份额或完成短期财务目标。然而，大部分公司必须积极地削 减项目组合，选择项目时缜密甄别、一击必中。
但很少有公司会这么做。一些反对冒险的消费品公司希望项目越多越好，就算再小、再毫无新意也无所谓，它们相信这样可以避免让好项目成为漏网之鱼，更不会错 过“明日之星”。渐进式项目得以立足也有所谓的战略原因，其中一个原因便是这些项目为公司掌权者所青睐。行业惯例的作用也不容小觑：平均品牌经理只有两年 时间来博取晋升机会，不可能投资于那些风险大、周期长的构想。
