1. 将现有品牌扩展到相邻产品类别。 多年来，宝洁的帮宝适产品专注于一项特定的消费者利益——干爽，却忽视了“游泳者”（孩子们可以在水中穿的尿布）等其他商机。此外，宝洁把尿布和婴儿都按 体重分类，因为公司认为婴儿的体重与他们对尿布吸收性的需要是一致的。2001年，宝洁开始以不同的眼光看待市场。通过市场调查，宝洁发现婴儿对尿布吸收 性的需要还同发育阶段密切相关，而发育阶段又是通过体能活动类型和活动量来判别的。随后，宝洁凭借帮宝适婴儿成长系列尿布重新推出帮宝适优质产品系列。宝 洁意识到，它还可以将深受信赖的帮宝适品牌从尿布扩展到相邻的互补类别。如今该品牌还包括婴儿湿巾、一次性围嘴及其他产品。自婴儿成长系列投放市场以来 （涵盖 Swaddlers、Cruisers 和 Easy Ups 等衍生产品)，宝洁在尿布市场的份额从2001年的41%上升到2005年的51%，婴儿训练裤的市场份额同期从0.5%上升到18%1。如此优异的增长率在一个成熟且竞争激烈的产品类别中堪称少见。
2. 创造一个支持众多产品类别和业务的品牌。当2001年百事可乐收购桂格时，桂格品牌已通过进军燕麦条和冷麦片等 高附加值产品类别，一扫其陈旧过时的形象。从百事收购交易以来，桂格不仅仅将自己的品牌视作一个产品类别，更是定位于一种生活方式的选择，进而踏上了新的 台阶。如今，桂格成为了优质和健康的代名词（而不仅仅是针对某种特定的需要），使百事得以进军新的产品领域，例如早餐饼干、用于减肥的速溶燕麦片，以及各 类创新的小吃。
3. 进军产品类别之间的空白地带。 许多突破性创新出现于现有产品类别之间的空白地带，因为这一领域为开发或整合消费者利益带来了大量机会。以早餐饼条为例，这种产品将传统早餐麦片的口味、 营养与高能棒的便携性、包装相结合（高能棒本身就是一种创新，主要得益于 PowerBar 取得的成功）。不断变化的消费者需求加上新的交付技术，使麦片生产商成功地将品牌扩展到这一新领域。 事实上，便携式营养品对许多产品类别产生了深远影响。
公司如何增加此类举措的成功机会？其中一种策略是努力寻求品牌、技术突破和各种见解之间的结合，而此类结合应能满足更广泛的消费者需求，从而催生多种创 新。人工甜味剂 Splenda 就是一种应用于众多品牌的突破性产品，例如含 Splenda 的健怡可乐以及 Splenda 混合红糖。
确定创新平台需要开拓性思维，而培养这种思维对于消费品公司往往很难，因为这些公司的管理者和员工是按地域、业务单元、品牌、产品类别或消费者加以组织 的。要促进跨职能活动，例如系统性地整合消费者、技术和行业知识，将看似不沾边的构想转化为可行的产品概念，可能需要组建专业化团队，赋予其独立的资源、 激励机制、流程以及指令，包括专注于创新的要求。研究人员收集关于可获丰厚利润的消费者群体的数据，而品牌营销人员负责解读这些数据。该团队与研发部门共 同探讨当前技术、正在开发中的技术，甚至是假想中的技术。最后，战略人员提供关于市场动态和其他背景问题的相关分析，以帮助优化构想（例如，调整产品定位 或创造为客户量身定制的衍生产品，更好地满足渠道伙伴的需求）。
这种做法可以带来独到的见解，以转化为与众不同的新产品和业务。例如，一家食品公司举行了一次为期一周的研讨会，旨在结合消费者、技术和行业知识以产生新 的构想。一个内部团队为两个新的业务单元制定了上市计划，这两个业务单元的结构、领导班子和损益表是互相独立的。由此推出的产品中，有一款产品的盈利状况 最终在公司整个产品组合中位居第二。
依靠核心团队
笃信“金科玉律”，只会让消费品公司死守既有工具来形成关于消费者的认识。例如联合市场调查、简单定量调查和核心团队等一些较为流行的传统方法之所以能够 沿袭下来，原因其实很简单：这些方法易于理解，尤其是核心团队等一些方法，既快速又具有成本效益。
然而，如此多的公司使用相同的工具来审视消费者，得出的结论只能是千篇一律，毫无特色。此外，传统调查方法收集到的往往是不完整的信息。面对这些调查方 法，消费者并不能体验新产品或所设想产品的全部功能，因此，对于消费者能否理解那些真正创新的产品背后所蕴涵的技术，这些方法往往无法准确预测。除非消费 者已亲身体验过，否则他们难以准确描绘需求或功能： 要他们想象何谓真正的创新，公司能得到一些好坏参半的结果就不错了。即使是模拟测试营销法这样的行业标准做法（往往强调消费者过去对于新产品的反应），也 会进一步巩固渐进式思维，而在这种做法中获得高分的创新可能并不能经受市场的考验。简而言之，传统方法可以描述既往的消费者行为，但很少能揭开现有产品类 别之间的空白商机，也很难产生那些启发突破性创新的真知灼见。
对于如何收集消费者见解、如何使用这些见解，公司应采取多元化策略。许多公司运用人种学或人类学调查方法取得了成功，例如情境式访谈以及“与消费者同 住”：与消费者一同逛商店、工作、去餐厅或回家，观察他们如何购买和使用产品。一些领先一步的公司更是“得寸进尺”，它们创造了新的环境来观察购买和消费 行为，例如计算机模拟、虚拟店铺、“明日家园”模型等等。这样，管理者对形成消费行为的动机就有了更深刻的理解。参见以下示例：
- 通用磨坊在开发优诺品牌的 Go-Gurt 酸奶（美国最畅销的酸奶制品）时，就观察了其目标市场——儿童在校园内玩耍的情景。该公司意识到，由于儿童活泼好动的天性，他们可能更喜欢便于携带、能够 快速打开并用一只手拿住的产品。于是该公司想出了从包装进行创新的办法，从而诞生了 Go-Gurt：装在可挤压软管内的酸奶，孩子们不用调羹就能饮用。
- 耐克的营销人员携带着新一代运动鞋样品奔走于大城市的内城街区，与目标消费者直接交流。关于耐克所展现的风格、态度和形象，公司可以直接从消费 者那里得到许多品鉴，同时又能评估消费者的反应，并为即将亮相的新产品造势。
- 多芬最近开展的“真美运动”创建了一个活跃的网上社区，鼓励女性对“什么是美”展开辩论。通过汇总这些论坛中的发言，多芬收集了开发新产品所需 的关键信息，新产品将挑战护肤和化妆品行业原有的思维定势，例如所谓的女性消费者渴望拥有“没有瑕疵”的皮肤等。
