我印象中无数个夜晚我们都工作到12点或凌晨1点，因为工程师都是在午饭过后才出现，然后一直工作到深夜。一位工程师会向乔布斯展示他刚刚编写的软件代码，乔布斯看了看，扔回给他，说："还不行。"
他一直不断强迫大家提高自我期待，开发人员之所以能制作出超乎自己想象的杰作，大部分原因是乔布斯一方面用高度的魅力激励大家，让他们觉得自己多么了不起;另一方面他残酷地否决大家的工作，直到他认为产品已经达到足够完美的程度。他就是这么要求Macintosh的。
史蒂夫非常有条不紊。他总在办公室摆上一块白板。他没有绘画的特长，但他却拥有非凡的品位。
这是乔布斯与其他人的区别所在，如比尔o盖茨。比尔也是个天才，但他从不对高品位感兴趣，他总是对如何抢占市场兴趣更大。乔布斯从不这样。乔布斯追求完美，他愿意抓住任何机会尝试新领域的产品，但总是从设计师的观点出发。
有很多CEO都很伟大，他们有的是神奇的财务高手，有的是机智的交易谈判者，还有些是鼓舞人心的激励者，但乔布斯则是一个超凡脱俗的设计者。苹果的所有一切都能透过设计来诠释。
去年，我的一个朋友在同一天到苹果和微软公司。他先进入苹果的会议室，这时苹果的设计师也走进会议室，所有的人停止交谈，因为设计师在苹果最受尊重。每个人都知道设计师可以代表史蒂夫，因为他们直接向史蒂夫汇报。只有在苹果，设计师才能直接向CEO汇报。
之后我朋友也去了微软公司。他走进微软会议室，大家都在交谈，会议开始，也没有设计师进来。所有的技术人员坐在那儿，为产品的设计提自己的想法。那简直是一场灾难。
微软雇佣了世界上最具智慧的人。外界都知道，微软对应聘者给出了相当具有挑战性的测试。但问题在于聪明和有才能并不是关键。在苹果，设计师是公司中的阶层最高的人，由史蒂夫亲自带领。但在其他公司，设计师并不在最高层，被埋没在官僚主义之下。官僚主义在于：许多人只有说"不"的权利，而没有说"是" 的权利。所以生产出来的产品都经过妥协。这有悖于乔布斯的哲学：最重要的决定是你决定不去做的事，而不是你决定去做的事。这又是他的极简主义思想。
无论是外观设计还是用户体验，抑或是工业设计或系统设计，甚至细微到主板如何摆放，这些在乔布斯眼里都必须是美观的，尽管因为他不希望用户破坏内部的任何东西，Macintosh用户自己没办法拆开机箱看到内部。他要求的完美程度是，即使是普通顾客不可能看的东西，所有的一切都必须设计美观。
乔布斯对设计的痴迷众所周知。他曾在苹果停车场跑来跑去，专心致志地观察所有的奔驰车。他疯狂地观察印刷的字体、颜色和格式。
苹果会倾力做好每个包装的细节--"先打开我"的设计、包装盒的设计、折叠线、纸质和印刷……它的产品就像是从时尚品牌店或最高档珠宝公司买的商品。当时我们要寻找一家设计公司负责一项产品的设计，我们研究了意大利的设计师，他们真的会去研究汽车的设计，观摩汽车的精度与完度、材料和颜色等等。
那个时候硅谷没人像我们这样。对于20世纪80年代的硅谷这似乎是最遥远的事情。当然，这不是我的主意，虽然我的背景与此多少有点关系，但完全受到乔布斯的驱使。
我接手苹果后受到了很多批评。人们说："他们怎么可以让一个对电脑一窍不通的人掌管电脑公司?"大多数人不了解，苹果不仅是一家电脑公司，它还设计产品、设计市场营销，以及企业定位。
设计就是苹果的独特之处。苹果商店的玻璃阶梯都由特制的玻璃制成。这是乔布斯典型的思考方式。他身边的每个人都知道他是个独特的人。他制定一系列与其他CEO完全不同的标准。
他是个极简主义者，不断减负到最简单的层面--不是一味地简单，而是精简。史蒂夫是个系统设计师，他将复杂的东西简单化。
如果你对这些事不上心，那你只能做到简单的结果。比如微软的Zune。微软发布Zune后，几乎没人过去瞧上一眼，它就这样消亡了。我确信他们(微软)是聪明的人，只是原则不同。微软总要到第三次才不会犯错。它的原则是先推向市场再说，以后慢慢改善。
乔布斯绝不会这样。他要确保一切完美才将产品推向市场。
专注于系统思考
乔布斯欣赏的公司是索尼。
我们曾到日本拜访索尼创始人盛田昭夫先生，他跟乔布斯一样拥有同样的高端标准，崇尚有美感的产品。盛田昭夫先生显然也是史蒂夫偶像之一。
我记得盛田昭夫给了乔布斯和我每人一台第一代索尼Walkman随身机。我们从没见过这样的产品，因为当时没有哪款产品能与之比拟。乔布斯被这台Walkman深深吸引了。他做的第一件事就是拆开他的那台机子，观察每一个零件，研究它是如何安装、制作和打磨的。
乔布斯对索尼的工厂也很着迷。索尼的工厂里，工人穿着颜色不同的制服--绿色、蓝色……什么颜色取决于他们的职能。这些细节都经过深思熟虑，无可挑剔，这也给乔布斯留下了很深的印象。
Mac工厂也是如此。虽然里面的工人没有彩色制服，但工厂的每个细节都如同我们所看到的索尼工厂那样精美。史蒂夫很希望做到索尼那样，他不想学IBM，也不想学微软，他想成为索尼。
乔布斯研究了普拉哈拉德的《数字未来》一书。日本公司都是从零件市场份额起家的，有的主导了感应器市场，有的公司控制内存市场，还有的主宰着硬盘市场。然后他们会利用零件提高自身的市场竞争力，慢慢才向终端产品转移。谁主控关键零件的价格谁就占有优势，但这不适合所有的数字电子产品。
今天可以看到，随着消费类电子行业的兴起，索尼至少在过去15年间出现了很大问题。他们的部门已经完全形成"管道式"组织。软件部门的人不与硬件部门的员工交流，硬件部的不与零件部门的交流，零件部不与设计部沟通。各组织部门间常常出现争论，他们都自大且墨守成规。
索尼本可以做出iPod，但他们没有，苹果做出来了。iPod是乔布斯方法论的完美例子。乔布斯一直采用终端对终端的系统。他不是设计师，但是位伟大的系统思考者。其他公司一般只会集中精力完成自己的工作，然后把其他工作外包出去。iPod的供应链像产品本身的设计那样成熟。供应链面对的挑战除了用户设计，还有统一的完美标准。这是完全的创新。
